Управление изменениями - страница 26

При проведении преобразований перед руководителем стоит задача: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие организации и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, т. е. представляться не только лучшей, чем нынешняя, но и необходимой, и даже неизбежной. Однако в условиях отсутствия чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. В критической же ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал, поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ.

Должностные лица приводят множество примеров имитации активной деятельности или уклонения от решения проблем. К таким примерам можно отнести и проявление внимания к кратковременным финансовым результатам (когда вполне очевидно, что этот успех практически не отразится на росте благосостояния), и отрицание значения инноваций для достижения успеха в долгосрочном плане (скажем, замечание такого характера: «Наши торговые марки делают нас сильными. Это все, что нам надо»). Вариация на эту тему – признание значения инноваций в целом, в то время когда на деле реализуются только постепенные улучшения, не затрагивающие установившихся ментальных моделей бизнес-процессов (как это происходило в XIX в., в период борьбы парусных судов и пароходов). Проблемы эволюционного инновационного процесса легче поддаются концептуализации и решению. Но долговременное превосходство в конкурентной борьбе приходит только со значимыми и трансформационными инновациями.

Роль лидерства сейчас явно меняется. Рон Хейфец, профессор Гарвардского университета, утверждает: «Обеспечение адаптивности наших сообществ требует лидерства, способного взять на себя ответственность, не дожидаясь откровения Божия или специального запроса. Такой лидер способен вести людей за собой, руководствуясь лишь поставленным вопросом. Он сможет вовлекать людей в решение стоящей перед ними проблемы с учетом их возможностей, изменяя при необходимости ценностные установки, перспективы и формируя новые привычки». Если шаги в этом направлении достаточно эффективны, они помогут предотвратить сопротивление изменениям.

Лидерство никак не связано с должностью или статусом. Лидерство состоит в том, чтобы вместе с другими заставить события развиваться в правильном направлении. Оно определяется целостностью характера и калибром личности, а также умением взаимодействовать с другими людьми. Иногда лидерские качества не менее ярко проявляются у людей, стоящих на низших уровнях организационной иерархии, чем у тех, кто достиг высоких ступеней.

Лидера можно воспитать, но далеко не из каждого менеджера. Лидеры отличаются от остальных особым сочетанием характера, одаренности и умения работать с людьми. Лидерство не зависит от цвета кожи или пола, физических качеств человека и его национальности и проявляется тогда, когда человек решает что-то изменить в своей жизни. Лидеры способны разглядеть и помочь проявиться аналогичному потенциалу в других, достаточно лишь предоставить им доступ к технологиям и обеспечить помощью окружающих.

И. Адизес определил четыре управленческие роли и зависимость этих ролей от этапа жизненного цикла, на котором находится организация [4]. Это своего рода методология диагностики и организационной терапии. Так как связь между каждой ролью и конкретным типом организационного поведения очевидна (табл. 2), существует возможность определять, отсутствие каких ролей вызывает те или иные управленческие «болезни».

Таблица 2

Роль менеджмента в современной организации

Используя эту модель, можно анализировать и диагностировать организационные проблемы. Замечая, что компания медленно реагирует на изменения, можно подозревать у нее недостаток Е, т. е. предпринимательской инициативы.

Что вызывает изменения Е на различных участках кривой жизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Адизес потратил более тридцати лет на изучение организаций всех размеров, действующих в разных отраслях и культурах. Проводя «омоложение» слабеющего Е на этапах старения и его институционализацию на этапах развития, он обнаружил, что некоторые факторы оказывают на организационное Е особо сильное влияние. Зная эти факторы, мы можем предпринять конкретные шаги, позволяющие справиться с потенциальными проблемами