Управление изменениями - страница 22

Преобразование корпораций на основе принципа дискретности развития необходимо осуществлять сверху донизу. Менеджмент должен интенсифицировать процессы созидательного разрушения через создание или поглощение новых фирм, отказ от неэффективных игроков без потери контроля над операциями. Если «состояние здоровья» в норме, то скорость процессов созидательного разрушения внутри корпорации станет определяющим фактором ее долгосрочной конкурентоспособности и рыночной эффективности. Сегодняшние финансовые товарищества дают нам уверенность в том, что такая перестройка возможна. Они также подскажут направление, в котором ее необходимо осуществлять.

Для ускорения формирования новых направлений коммерческой деятельности корпорациям необходимо чаще обращаться к людям, склонным к дивергентному мышлению, которое можно назвать прелюдией творческого процесса. В большинстве из тех, кто наделен этой способностью, совмещаются совершенно непохожие черты: они могут быть страстными и объективными, скромными и надменными, интровертами и экстравертами, при ведении переговоров проявлять гибкость или твердость, вежливость или сумбурность. Они обладают тем, что Михай Чиксентмихай, один из ведущих мыслителей в области креативности, назвал «солнечным пессимизмом».

Управление на основе дивергентного мышления (т. е. управление, обеспечивающее заблаговременную постановку правильных вопросов, чтобы рассмотреть их с особой тщательностью) требует «насыщенного» информационного контекста как отправной точки для верной постановки вопросов. Оно предполагает реализацию управляющего воздействия через отбор и мотивирование сотрудников, а не через контроль действий; наличие достаточных ресурсов (включая время) для достижения нужных результатов; понимание, когда и что нуждается в оценке; уважительный подход к способностям и потенциалу других идей. Если же результаты чьей-либо деятельности не будут отвечать установленным стандартам, то всегда существует возможность замены. В итоге конвергентный и дивергентный типы мышления могут сосуществовать вполне успешно.

Следующее, что необходимо сделать для повышения долгосрочной эффективности, – это пересмотреть организацию процессов планирования и контроля в корпорации. Общепринятая организация процессов стратегического планирования многих привела к краху. Она нередко мешает продуктивному диалогу, который должна стимулировать. Необходим новый стиль ведения диалога и общения руководителей компании и их преемников.

Наконец, следует так организовать корпоративные системы контроля, чтобы они способствовали и управлению операциями, и повышению скорости созидательного разрушения. Контроль нужен над тем, что и когда вы должны делать, а не над тем, что вы можете делать и когда сделаете. Если в процедурах контроля нет необходимости – откажитесь от них. Меньше оценок! Сокращайте время и число промежуточных этапов между оценкой и действием, увеличивайте скорость обратной связи.

Взгляните критически на механизмы контроля – они больше мешают управлению, чем помогают. Позвольте тем, кто занимается делом, самостоятельно определять набор инструментов контроля (они лучше знают систему) и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, а не занимайтесь созданием унифицированных систем. После этих преобразований основное внимание с проблемы минимизации риска, которая волей-неволей подавляет креативность, переключится на стимулирование креативности, а именно это необходимо для повышения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе.