Управление изменениями - страница 14

На этапе «давай-давай» основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они добиваются лишь децентрализации. Дело в том, что делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению. Задачи могут заключаться в принятии решений или в их реализации. Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, происходит децентрализация.

По мере роста компании и укрепления тылов основатели компаний, гордые тем, что им удалось оставить свой след в экономике, стремятся расширить сферу деятельности и начинать проявлять интерес к различного рода фондам, общественным организациям, диверсификации и т. д., короче, ко всему, что не имеет ни малейшего отношения к их предыдущим успехам.

Усиливающаяся отчужденность основателей от своих компаний и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля – худшего из всех возможных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеет права или смелости принимать решения. Руководители отходят в тень. Но не навсегда, их возвращение ожидают с тревогой. Этап «давай-давай» – тяжелый период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих лидеров, но продолжают бояться и уважать их. Выйдет ли организация на следующий этап или нет, зависит от того, удастся ли провести интеграцию.

Для того чтобы сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, компания должна перейти от управления на основе интуиции и управления на основе занимаемого положения (используемого на этапе «давай-давай») к более профессиональному менеджменту. Этот процесс приходится на этап юности. Если компания не совершает такого перехода, то она попадает либо в «западню основателя», либо в «семейную западню».

Сколько поколений собственников сменяется, прежде чем погибает компания, попавшая в «семейную западню»? В Мексике народ говорит: «Отец – купец. Сынок – плейбой. Внук – нищий». В Китае эта же мысль формулируется как: «От крестьянских башмаков до крестьянских башмаков сменяется три поколения». А в США: «Бедность возвращается через три поколения».

На этапе жизненного цикла, называемом юностью (рис. 5), компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа ухаживания к этапу младенчества подобен физическому рождению. В юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи. Перерождение протекает более болезненно и продолжительно, чем рождение на этапе младенчества. Конфликтность и непоследовательность – вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору юности. Эти организации легко узнать по следующим признакам:

• по ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

• противоречивости организационных целей;

• непоследовательности систем материального и морального стимулирования.

Рис. 5.Этапы юности и расцвета компании

В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характерных признаков может стать причиной ухода лидера-предпринимателя и последующей смерти организации. Переходный период часто изображают зигзагообразной линией на участке между этапами «давай-давай» и юности. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:

1) делегирование полномочий;

2) смена руководства (от предпринимательства к профессиональному менеджменту): «Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета»;

3) смена целей.

Результатом попыток разрешения этих проблем обычно является Конфликт с большой буквы. Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между: