Применение структуры DICE
Очень часто простота структуры DICE оказывается ее основной проблемой — руководители предпочитают что-нибудь посложнее. Однако, упуская из внимания простые, очевидные вещи, они часто принимают ошибочные решения. Есть три способа при помощи показателей DICE проверить, не попала ли организация в ловушку таких решений.
Отслеживание проектов
В некоторых компаниях менеджеров обучают применению модели DICE еще до начала трансформационных программ. Руководители используют раскладки с показателями, чтобы оценить разные аспекты программы и сравнить итоги с предыдущими значениями. Со временем каждый показатель должен быть сбалансирован в соответствии с траекторией показателей и, как мы увидим далее, с показателями портфеля проектов.
Высшее руководство организаций часто обращается к оценке DICE, чтобы диагностировать проблемы на ранних этапах внедрения изменений. Именно так применила модель DICE компания Amgen, занимающаяся биотехнологиями и имеющая капитализацию в $10,6 млрд. В 2001 году компания решила выстроить все свои операции вокруг нескольких ключевых процессов. Она расширила линейку продуктов, заново запустила некоторые наиболее известные из них, продала несколько дочерних предприятий, купила ряд других компаний и ввела несколько инноваций. Во избежание проблем при их внедрении руководство обратилось к оценке по системе DICE, чтобы понять, насколько эффективно подобран персонал, распределено время топ-менеджеров и т. п. Когда оценка выявила проблемные места, их тут же исправили. Проекты стали пересматривать чаще, команды переформировали, добавили ресурсов. В одной из областей пришлось пересмотреть 300 инициатив, 200 из которых подверглись коррективам.
К оценке DICE могут прибегать как большие, так и маленькие организации. Так, одна больница запустила в конце девяностых шесть проектов по изменению, каждый из которых требовал значительных инвестиций или клинических разработок, а некоторые — и того и другого. Директор больницы считал, что кое-какие проекты идут хорошо, а в других сомневался. Он никак не мог понять причину своего беспокойства, просто чувствовал, будто что-то идет не так. После проведения оценки DICE он наконец сумел сформулировать проблему. После 45-минутного обсуждения директор и его непосредственные подчиненные установили, что три проекта находятся в «выигрышной зоне», два — в «зоне беспокойства» и один — в «проблемной зоне».
Как выяснилось, наиболее сильные проекты забирали слишком много ресурсов. Руководство чувствовало, что эти проекты будут успешными, и потому уделяло им много времени, посещало встречи и поддерживало их материально. С неудачными проектами всё обстояло наоборот, и все старались уклониться от посещения совещаний по ним. Поняв это, директор перестал посещать встречи по успешным проектам и занялся только теми тремя, что находились в «зоне беспокойства» и «проблемной зоне». Он также перевел несколько сильных менеджеров с успешных проектов на те, что были близки к краху. Затем директор добавил несколько этапов в эти проекты, отодвинул сроки их завершения и приложил максимум усилий для их продвижения. Такие действия помогли шести проектам успешно достичь своих целей.
Управление портфелями проектов
Когда компании запускают большие трансформационные программы, часто одновременно стартуют несколько проектов. Если руководство не структурирует их правильно, они, вполне вероятно, начнут конкурировать за внимание и ресурсы. Например, топ-менеджер может выделить лучшие кадры под проект, инициатором которого выступает, или начать уделять внимание какому-то любимому проекту, игнорируя остальные. Если провести оценку DICE до запуска программы, то можно выделить в портфеле проблемные проекты. Затем надо будет обратить на них внимание руководства, провести их экспертизу, а также решить политические вопросы.
Одна австралийская производственная компания запустила программу повышения прибыльности, частью которой являлись 40 проектов. Так как некоторые из них имели большее финансовое значение, генеральный директор созвал всех инициаторов проектов и высшее руководство компании. Собравшиеся обсудили рейтинг DICE и проблемы каждого из них. Затем генеральный директор сказал: «Я готов принять тот факт, что некоторые из проектов стартуют в „зоне беспокойства“, но я настаиваю на том, что они не должны выходить за середину этой зоны дольше, чем на несколько недель. — Он обвел маркером пять важнейших проектов на доске и пояснил: — А их мы не запустим, пока они не окажутся в „выигрышной зоне“. Что необходимо сделать, чтобы достичь этого?»
