Управление изменениями - страница 79
Создание структуры
Анализируя четыре фактора, мы стали понимать их лучше и в конце концов решили создать структуру, которая помогала бы руководителям лучше оценивать свои трансформационные программы, а также проливала бы свет на то, как можно вмешиваться в ход трансформации. Мы разработали систему очков, основанную на переменных, которые оказывают влияние на каждый из четырех факторов. Факторам DICE можно дать оценку в очках и, сложив их, подсчитать общий рейтинг проекта (см. врезку «Подсчет очков по показателям DICE»).
Хотя все оценки субъективны, эта система позволяет компании создать единую проектную область, в рамках которой будут решаться проблемы. Кроме того, процесс оценивания обеспечивает пересмотр проекта высшим руководством и налаживание взаимодействия между проектами. Организация может сравнить свой рейтинг DICE в день запуска проекта с рейтингами других проектов, а также с их результатами, чтобы понять, можно ли рассчитывать на успех. Мы подсчитали рейтинги 225 трансформационных программ, записи о которых хранятся в нашей базе данных, и сравнили их с практическими результатами этих программ. Проекты поделились на три ясно очерченные группы (или зоны, как назвали их мы): «выигрышную зону», куда попали проекты со значительными шансами на успех; «зону беспокойства», где результат проекта трудно предсказать, и «проблемную зону», где предсказать вообще ничего нельзя и очень велика вероятность провала (см. врезку «Предсказание результатов по показателям DICE»). Компании могут следить за успехами преобразований по изменениям, измеряя рейтинг DICE в начале проекта и после изменений в его структуре.
Мы разместили рейтинги DICE 225 проектов на горизонтальной оси, а результативность этих проектов обозначили на вертикальной, в результате чего обнаружили три типа связей. Проекты с рейтингом между 7 и 14 баллами, как правило, были успешными; те, что имели рейтинг между 14 и 17 баллами, вели себя непредсказуемо с точки зрения результата; а набравшие более 17 баллов в основном оказались неуспешными. Мы назвали эти три интервала «выигрышной зоной», «зоной беспокойства» и «проблемной зоной». (Числа на схеме означают количество проектов с одинаковым рейтингом DICE и со сравнимой результативностью.)
Четыре фактора могут послужить лакмусовой бумажкой для оценки вероятного успеха проекта или портфеля проектов. В 1994 году крупный австралийский банк решил изменить структуру своих бэк-офисных операций. Руководители были едины в понимании того, почему компания нуждается в преобразованиях, но расходились во мнении, сможет ли в итоге банк достигнуть поставленных целей, так как предполагались серьезные изменения в структуре процессов и самой организации. Собрать всех руководителей вместе и разрешить противоречия не представлялось возможным — люди были слишком заняты. И тогда проектная команда решила проанализировать ситуацию с помощью структуры DICE.
Дискуссия, которая могла затянуться на несколько дней, благодаря применению этого подхода заняла всего два часа. Сосредоточившись на четырех ключевых параметрах, команда сумела составить четкую картину сильных и слабых сторон проекта. Так, например, стало ясно, что реструктуризация займет восемь месяцев, но при этом ее этапы и процедура пересмотра после каждого из них плохо проработаны. Хотя команда проекта была достаточно профессиональна и опиралась на поддержку руководства, оба этих параметра еще следовало улучшить. Сотрудники бэк-офиса относились к переменам крайне негативно, так как больше чем 20 % из них предстояло лишиться работы. Кроме того, нагрузку персонала предполагалось увеличить на 10–20 %. Таким образом, факторы DICE программы оказались в «проблемной зоне».
Своевременно проведенная оценка позволила руководству банка предпринять необходимые шаги по исправлению ситуации еще до начала проекта. Было принято решение разделить работу над ним на тактическое и стратегическое направления. Это позволило проводить собрания по проекту преобразований гораздо чаще, чем предполагалось раньше, благодаря чему члены команды могли извлекать полезный опыт из происходящих событий еще до того, как они становились проблемами. Чтобы повысить популярность проекта среди персонала, руководство стало чаще говорить о программе изменений, поясняя, зачем она нужна и как банк планирует поддерживать своих сотрудников в это непростое время. Также были сделаны изменения в составе участников проекта, поскольку при ближайшем рассмотрении выяснилось, что некоторым из них недостает необходимых навыков. Наконец, руководство провело широкомасштабную кампанию по продвижению идеи обновления на всех уровнях организации. В результате всех этих действий проект по показателям DICE перешел в «выигрышную зону». Четырнадцать месяцев спустя он был завершен — в срок и с меньшим бюджетом, нежели планировалось первоначально.
