Вы как-то анализировали эти сообщения?
Мы собрали их вместе. Затем я все распечатал — стопка получилась высотой около метра — и взял домой, чтобы прочитать в выходные. В понедельник, придя на заседание исполнительного комитета, я выложил бумаги на стол. «Ребята, вам надо прочитать эти комментарии — все до единого, — сказал я. — И если вы думаете, что мы хорошо понимаем, что тут у нас происходит, то вы ошибаетесь».
Среди сообщений попадались очень эмоциональные. Вот пример: «Я сижу и плачу. Это ценности компании, в которой я начинал работать, компании, в которую я верю. Мы и правда можем вернуть ей былое величие. Но для этого нужно столько всего сделать…»
Мы дали людям возможность высказаться и подарили им надежду на улучшение — теперь дело было за нами. И через несколько месяцев мы предложили ряд инициатив. Одну из них я назвал «$100 млн — на доверие». Мы постоянно слышали о ситуациях вроде той, в которой оказался наш коллега, нуждавшийся в помощи инженера из Остина: сотрудники не могли быстро реагировать на нужды клиента из-за слишком жесткого финансового контроля. Деньги, как правило, выделялись, но слишком поздно. И тогда мы разрешили менеджерам тратить до $5000 в год (на развитие бизнеса, укрепление отношений с клиентами, на срочные нужды сотрудников), никак за это не отчитываясь. В течение нескольких месяцев мы тестировали эту инициативу в 700 отделениях, непосредственно работающих с клиентами, и, как выяснилось, они тратили эти деньги вполне разумно. Поняв, что пилотный проект оказался успешным, мы распространили программу на 22 000 менеджеров, непосредственно работающих с клиентами.
Умножьте $5000 на 22 000 — сумма получится немалая. «Такие деньги необходимо контролировать», — наверняка думали многие. Но только не я. Финансовый контроль, разумеется, нужен. И конечно, не каждый потраченный доллар из этого фонда принесет прибыль. Но я уверен, что, дав менеджерам возможность брать на себя разумные риски и принимать решения, мы не прогадаем. Ну и, помимо всего прочего, эта программа доказывает, что мы живем в согласии с нашими ценностями.
Установка на «доверие и личную ответственность всегда и во всем» привела к выдвижению еще одной инициативы: было решено изменить систему распределения опционов между топ-менеджерами. Сначала мы попросили нескольких независимых экспертов изучить проблему и внести свои предложения. Они разработали замечательные, но очень запутанные алгоритмы, которые наверняка обеспечили бы отличный результат — при одном условии: сторонние эксперты должны были превратиться в постоянных консультантов. А нам нужна была несложная формула, учитывающая интересы и руководителей, и акционеров. И тогда мы приняли простое решение: топ-менеджеры могут реализовать свои опционы, только если акционеры получат по меньшей мере 10 %-ную отдачу от своих инвестиций. Таким образом, цена опциона на момент исполнения должна быть на 10 % выше, чем на момент выпуска. Это можно описать и так: рыночная стоимость IBM должна вырасти на $17 млрд, прежде чем руководители компании получат хотя бы цент прибыли. Судя по всему, мы первая крупная компания, решившаяся на столь радикальный шаг. И, совершая этот шаг, мы опять-таки руководствовались нашими ценностями.
Приведу еще один пример. Постороннему это, возможно, не скажет ничего, но для нас то, что мы сделали, имело огромное значение: мы сумели изменить процедуру установления цен. Сотрудники не раз отмечали, насколько трудно представить клиенту хорошо выверенное и выгодное для него предложение, если в нем задействованы разные подразделения и разные продукты IBM. У каждого бренд-подразделения была своя бухгалтерия, и цены на продукцию определялись в рамках каждого бренда. Помните ту трехмерную матрицу, состоящую из 100 000 ячеек? Предложения, затрагивающие несколько подразделений, проводились через бухгалтерский отдел как отдельные предложения по индивидуальным продуктам и услугам. Это было совершеннейшее безумие, потому что наше преимущество заключается как раз в том, что мы способны предоставить клиенту все: оборудование, программное обеспечение и консалтинг. Предлагая каждый из этих элементов по отдельности, мы не могли обойти наших конкурентов: EMC — в области систем хранения, Accenture — в области консалтинга. Это подрывало нашу стратегию интеграции, не говоря уж о нашей уникальной инновации, соединяющей бизнес и технологии.
