Не все наши руководители придают ценностям такое же значение, как я, хотя они никогда в этом не сознаются! Но топ-менеджеры, пережившие тяжелый для IBM период, наверняка сделают все возможное, чтобы такое не повторилось. И они с готовностью принимают любую инициативу, которая работает на это.
Взгляните на материалы ValuesJam. Они ясно говорят о стремлении сотрудников создать отличную компанию. Зачем люди идут работать в IBM? Ведь на свете полно мест, где можно делать деньги. Я думаю, они выбирают IBM, потому что хотят работать в компании мирового масштаба. В компании, где поддерживают исследования, за которые присуждаются Нобелевские премии. В компании, которая меняет наши представления о бизнесе и, опираясь на свои принципы, занимает жесткую позицию в непростых ситуациях.
В 1950-х годах Уотсон-младший написал губернаторам южных штатов письмо: он заявил, что IBM не намерена подчиняться закону о «раздельных, но равных» правах для черных. Тогда в компании была разработана политика равных возможностей — за несколько лет до того, как это стало законом. Я убежден: компания, в которой действуют такие принципы, вызывает уважение в обществе. В отличие от современных молодых компаний, мы не обещаем людям мгновенного обогащения. Не можем, как в былые времена, обещать работу на всю жизнь. Но мы предлагаем то, во что можно верить и над чем можно работать. Если сотрудники будут привержены нашим ценностям и целям, я могу быть спокоен за наше будущее.
Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2004 года.
Радикальные перемены без потрясений
(Дебра Мейерсон)
НА ТОМ ИЛИ ИНОМ ЭТАПЕ РАБОТЫ В КОМПАНИИ у многих менеджеров появляется чувство неудовлетворенности существующим положением вещей и острое желание изменить господствующие в организации (гласные или негласные) правила, приоритеты, нормы, ценности, воспринимаемые ими как устаревшие, несправедливые или откровенно ошибочные. Например, вице-президенту компании хотелось бы, чтобы больше представителей цветного населения получили возможность продвинуться по службе. Один из партнеров консалтинговой фирмы считает, что молодых специалистов слишком загружают на работе, из-за чего страдают их семьи. Старший менеджер производственной компании полагает, что за счет некоторого увеличения расходов можно добиться того, чтобы его предприятие наносило меньший ущерб окружающей среде. Всех этих людей одолевает желание начать преобразования, однако они сталкиваются с неприятной дилеммой. Высказываясь слишком активно, они рискуют вызвать в коллективе бурю негодования. С другой стороны, если они будут играть по правилам и сдерживать эмоции, негодование будет накапливаться в них самих. Так существует ли какой-нибудь способ раскачать лодку, не потопив ее?
О ходе исследования
ПРЕДСТАВЛЕННАЯ СТАТЬЯ ОСНОВАНА на данных комплексного исследования, которое я начала в 1986 году совместно с Морин Скалли, преподавателем менеджмента в Центре гендерного анализа организационной культуры при магистратуре бостонского Колледжа Симмонса. Мы наблюдали за поведением наших коллег-преподавателей, которые по той или иной причине не одобряли корпоративную культуру, господствующую в организации. Сначала мы задались целью понять, как этим людям удается отстаивать свои принципы, в то время как окружение требует от них подчинения общим правилам, — и как они сохраняют верность своим ценностям, не подставляя при этом под удар собственную карьеру. Со временем наше исследование расширилось: мы стали опрашивать представителей самых разных профессий и сфер экономики: бизнесменов, врачей, медсестер, юристов, архитекторов, администраторов, инженеров — высокопоставленных должностных лиц и скромных служащих.
За эти годы в исследовании успело поучаствовать несколько десятков умеренных радикалов самого разного профиля. Для более подробного изучения из них было отобрано 236 человек (от специалистов среднего звена до генеральных директоров). Выборка была довольно разнообразной: в нее попали люди разной этнической и религиозной принадлежности, разного возраста и сексуальной ориентации, представляющие целый спектр ценностей и подходов к проведению реформ. Большинство из них были сотрудниками трех коммерческих организаций: финансового учреждения, перспективной компании, производящей комплектующие для компьютеров, и фирмы, специализирующейся на производстве и продаже потребительских товаров. На этом этапе исследования меня заинтересовали трудности, с которыми сталкиваются умеренные радикалы. Я решила определить, какие стратегии они используют для того, чтобы выжить, преуспеть и стимулировать изменения. В итоге удалось выявить четыре метода, описанные в настоящей статье.
