Управление для тех, кто не любит управлять - страница 10

Шрифт
Интервал

стр.

Полное разоблачение. Ну, частичное

Раскрою карты. Я… как бы это сказать… ярко выраженный Чувствующий. Поверьте, жить с этим непросто! В головах Чувствующих кружат бесконечные вихри. Мы постоянно подвергаем психоанализу то, что нам сказали, то, что мы на это ответили или не ответили, и наше отношение к ситуации.

Тем не менее коллеги меня часто относят к Думающим, и я считаю это лучшим комплиментом. Это отнюдь не значит, что Думающие в чем-то превосходят Чувствующих. Если бы я была Думающим и ситуация была бы обратной, то мне было бы так же приятно. Я бы считала это свидетельством своей силы.

Суть в том, что менеджеры обоих типов способны научиться эффективно управлять своим стилем так, чтобы он выглядел естественно. Гибкость в общении не меняет вашу суть. И это не притворство. Как раз наоборот. Быть гибким менеджером означает хорошо знать самого себя, быть проницательным наблюдателем и применять свои сильные качества.

Я Чувствующий, способный при необходимости надеть маску Думающего. Это пока лишь частичное разоблачение: я плюс ко всему еще и интроверт (см. главу 9). Так что полностью разоблачать себя не стану.

А дальше додумывайтесь сами.

Глава 3. Чувствующие думают, а Думающие чувствуют

Счастлив тот, чьи обстоятельства соответствуют его темпераменту, но исключителен тот, кто может приспособить свой темперамент к любым обстоятельствам.

Дэвид Юм[5]
Жил-был на свете Фредди, он Думающим был.
Он только головою всегда руководил.
Но Чувствующий Роджер признался между прочим,
Что ощущал себя он машиною рабочей.
И умный Фредди гибкость решился проявить —
И эффективно стал с тех пор руководить.

Ключевые моменты главы

• Различие характеристик Думающих и Чувствующих

• Гендерные вопросы

Расскажу вам известную притчу о слепых и слоне[6]. Она появилась в Древней Индии. Если вы ее уже знаете, можете не стесняясь меня перебивать. Трое слепых прикоснулись к одному и тому же слону – один дотронулся до бивня, другой до ноги, третий до хвоста.

Затем каждый описал слона, делая обобщения на основе собственных впечатлений. Рассказы полностью противоречили друг другу. Человек, прикоснувшийся к бивню, утверждал, что слон похож на гладкую трубу; тот, кто пощупал ногу, заявил, что слон – точь-в-точь колонна; а тот, кто дотронулся до хвоста, говорил, что слон напоминает веревку.

Трое слепых обратились к королю с просьбой решить их спор. Мудрый король ответил, что все они правы, и объяснил, что слон обладает всеми описанными качествами. Слепые просто дали различные интерпретации, основанные на разных точках зрения.

В итоге король заключил, что люди с разными точками зрения могут жить в гармонии и правда может быть описана по-разному.

Помните об этом, когда будете о чем-то рассуждать.

Чу-увства… Ничего, лишь чу-увства!

Краткая деликатная история Чувствующих

В человеческой жизни важны три вещи. Первая – быть добрым. Вторая – быть добрым. И третья – быть добрым.

Генри Джеймс[7]

Я была вынуждена вынести в название этого раздела строку из Американского Гимна Чувствующих, но альтернативные варианты приветствуются. Если вам хочется сегодня быть за что-то благодарным, то радуйтесь, что это не аудиокнига; меня арестовывали за пение (помимо прочего, о чем лучше не вспоминать).

Чтобы показать вам особенности Чувствующих, я составила опросник, основанный на беседах на рабочем месте. Раздел о Думающих начинается с других ответов на те же вопросы:


Вопрос: Кто вас раздражает?

Ответ: Грубые люди.


Вопрос: Что вы хотите им сказать?

Ответ: Почему вы так грубы? Вы же не умрете, если попробуете быть добрее? Вам бы понравилось, если бы с вами так обращались?


Вопрос: Серьезно? Вы бы так и спросили?

Ответ: Нет. Это может задеть их чувства. Кроме того, не хотелось бы затевать спор.


Вопрос: Что мотивирует вас как менеджера?

Ответ: Я даю коллегам возможность почувствовать удовлетворение и счастье в атмосфере небезразличия, где уважают каждого. Мне нравится устанавливать значимые взаимоотношения с моей командой.


Вопрос: Насколько гибким может быть ваш стиль управления? Что вы сделаете, чтобы повысить эффективность работы людей с разными темпераментами?


стр.

Похожие книги