Наиболее простой способ подтверждения решения проблемы – это отслеживание результатов (отслеживание показателей того, что идентифицирует проблему как таковую). Как уже говорилось выше, проблема – это отклонение от стандарта. То есть проблему можно измерить каким-либо показателем, а её размер – размером отклонения этого показателя от стандартного значения. Таким образом, отслеживая некоторое время соответствующий показатель, мы можем либо убедиться, что проблема решена, либо понять, что явилось причиной отклонения и возврата проблемы.
Взглянув на этот вопрос с иной стороны, следует отметить, что решение любой проблемы – это воздействие на систему, которая в результате существования проблемы выведена из равновесного состояния[12]. Любое воздействие на систему может отразиться на ней самым неожиданным образом. Вспомните, как бывало: решив одну проблему, вы обнаруживали, что появилась новая в другом месте в результате решения первой. Предвидеть всё невозможно, поэтому отслеживание результатов в течение некоторого времени позволит быстро среагировать на разного рода неожиданности и вовремя внести корректировки.
Применительно к поведению людей, решение проблемы может оказаться изменением их привычных действий или изменением их поведения, что является ещё одной причиной пристального отслеживания результатов и своевременного внесения корректировок.
Именно по приведённым выше причинам многие организации, внедряющие lean и практикующие постоянное решение проблем, отслеживают каждую решённую проблему, не снимая её с контроля, до получения подтверждения её решения.
Еще одной составляющей культуры решения проблем является мотивация работников на выявление потерь и решение проблем. Она заложена в культуре организации. Идеальная ситуация с точки зрения lean – это осознание каждым руководителем необходимости выявления потерь и решения проблем так, чтобы они больше не появлялись. Важно для руководства отслеживать эффективность при помощи ряда ключевых показателей с определённой периодичностью. Например, имеется ряд проблем, непосредственно влияющих на показатель трудозатрат подразделения (участка, цеха и т. п.). Решая их, руководитель улучшает свой показатель на определённую величину. В зарубежных компаниях цели, которые таким образом берёт на себя руководитель, называются «challenge», что в переводе с английского «вызов», который они бросают сами себе, получая не только моральное удовлетворение от достижения амбициозной цели, но и некий материальный бонус. Особенности мотивации персонала – предмет отдельного разговора. Кстати, вне зависимости от мотивации на выявление потерь или решение проблем, создание такой культуры – одна из главных задач каждого руководителя.
Создание культуры решения проблем можно осуществлять по-разному, однако в любом случае необходимы соответствующие условия, в которых руководитель знает, что такое проблема, зачем её решать, как это сделать, чем измерить её решение и зачем это ему нужно. В определённой организации ответы на эти вопросы могут быть различные, так же, как и методы и приёмы, применяемые для ответа на них. Основываясь на опыте современных организаций, такие условия могут заключать в себе структуру ключевых показателей процесса, взаимно влияющих друг на друга и имеющих определённого «хозяина», того, кто непосредственно влияет на них (создаёт их). Например, показатели качества цеха, процент выхода годного, складывается из аналогичных показателей его составляющих – участков цеха. На показание выхода годного цеха влияет начальник цеха, так как в его цехе руками его работников создаётся (или не создаётся) брак, однако, «хозяином» показатель выхода годного участка № 2 может быть начальник участка № 1, так как брак приходит от работников его участка, т. е. создаёт его он.
Таким образом, отслеживание фактического состояния по определённым показателям, а также установка целей по ним может способствовать созданию культуры решения проблем. Немаловажный нюанс – процесс, измеряемый определёнными ключевыми показателями, должен быть стабилен
