Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - страница 15
Рис. 3.6
Все возможные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, необходимо пронумеровать для удобства дальнейшего использования.
Далее предлагается два способа выбора коренных причин, наиболее значительно влияющих на возникновение проблемы. Именно эти коренные причины и подлежат устранению для устранения самой проблемы.
Начнём с таблицы отбора (рис. 3.7), при помощи которой отбирается наиболее значимая коренная причина. Инструмент основан на принципе FMEA[11] анализа. В таблицу заносятся все возможные причины (коренные причины), отражённые на диаграмме Исикавы. Далее оценивается от 0 до 10 степень влияния каждой коренной причины на возникновение проблемы, а также от 0 до 10 вероятность возникновения соответствующей коренной причины. Произведение результатов оценок по важности и вероятности будет являться показателем выбора коренной причины (или нескольких причин).
Таблица 3.7
Оценку лучше проводить группой экспертов, либо, при физически отдалённом расположении экспертов друг относительно друга провести несколько отдельных оценок и обобщить результаты. В случае значительного расхождения во мнениях экспертов, рекомендуется применить метод голосования, либо воспользоваться усреднёнными результатами. Такой способ позволит снизить степень влияния субъективного мнения и вероятность ошибок.
Следующий предлагаемый инструмент выбора наиболее важной коренной причины – таблица парного сравнения. Её можно использовать как отдельно, так и в паре с предыдущим инструментом (как правило, сначала парное сравнение, а затем таблица отбора). Суть инструмента заключается в парном сравнении всех коренных причин друг с другом, экспертно оценивая степень их влияния на возникновение проблемы (см. таблицу 3.8).
Вы вносите все коренные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, в матрицу, а затем попарно сравниваете каждую коренную причину, задавая себе вопрос: «Какая из них больше влияет на появление проблемы?» Таким образом, задавая себе этот вопрос столько раз, сколько клеток получилось в вашей матрице, вы получите итоговый результат в виде некоего рейтинга коренных причин, с указанием «победившей» причины. Как видно из примера (см. таблицу 3.8), коренная причина с большим влиянием выделяется жирным шрифтом. Итоговый результат равен количеству выделенных цифр, соответствующих каждой коренной причине. Например, в нашем случае коренная причина № 1 победила в 5-и сравнениях, а коренная причина № 2 – в 4-х.
Данные методы основаны на субъективной или, как принято называть, экспертной оценке, поэтому не стоит до сотых долей вычислять влияние, вероятность и перебирать все возможные ситуации, сравнивая коренные причины. В любом случае, бороться вам придётся не с одной коренной причиной, попавшей на вершину рейтинга, а с несколькими, наиболее значимыми, поэтому для верной работы инструмента достаточно 80-и процентной точности.
Таблица 3.8
На основании итоговых рейтингов составляется перечень коренных причин в виде последовательности для устранения. Воспользовавшись принципом Парето (80 % причин обусловлено 20 % следствий и наоборот), можно откинуть 80 % коренных причин, которые по итогам проведённого анализа составляют 20 % от суммы показателя (при работе с таблицей отбора), либо от суммы итоговых значений (при работе с матрицей сравнения).
Наконец вы выбрали коренные причины и уверены, что именно они являются главными источниками проблем. Это укрепит вашу уверенность в необходимости борьбы именно с ними.
Важной составляющей культуры решения проблем является подтверждение устранения коренной причины. Часто бывает так, что это упускается из виду. Чтобы быть уверенными, что проблема решена навсегда, необходимо подтвердить это. Как это сделать?
Наиболее простой способ подтверждения решения проблемы – это отслеживание результатов (отслеживание показателей того, что идентифицирует проблему как таковую). Как уже говорилось выше, проблема – это отклонение от стандарта. То есть
