выше, чем в других компаниях.
Общепринятым и эффективным объектом измерения является, конечно же, бюджет. Работая в Southwest, мы постоянно держали в голове, что плохие времена могут наступить в любой момент. Мы работали в хорошие времена так, как будто они были плохими. Меня взяли на работу в 1989 году, который был одним из самых прибыльных в работе компании. Я помню, как подумала: «Отлично, теперь я смогу купить себе в офис новый компьютер». Но ничуть не бывало. Каждый год от нас требовалось поддерживать бюджеты на прежнем уровне. Каждое решение проходило через фильтр «Необходимо или желательно?». Мы всегда обращали внимание на показатель возврата на инвестиции.
К примеру, отдел по работе с персоналом нуждался в новой системе отслеживания кандидатов, однако мы продолжали откладывать затраты на систему до лучших времен. Наконец мы достигли этапа, на котором ее наличие стало абсолютно необходимым, и составили предложение о покупке системы — в тот момент мы уже смогли однозначно ответить на вопрос о необходимости или желательности такой инвестиции.
Если бы не такой подход, то сотрудники этого отдела, постоянно путешествовавшие по филиалам компании, могли бы начать использовать ноутбуки задолго до того, как наконец-таки получили его. Его? Он был один? Да, это был один-единственный компьютер, специально купленный для командировок. Почему так мало? Потому, что выбор был сделан не в пользу желательности, а в пользу необходимости.
А до этого, работая в команде, мы предлагали иные способы решения проблемы. Например, один из моих коллег сказал: «Я всегда могу подойти к незанятому компьютеру на стойке регистрации и попросить кого-то из коллег дать мне доступ в систему и, допустим, проверить свою электронную почту в любой момент». «А я могу зайти в офис руководителя местного подразделения и спросить разрешения использовать незанятый компьютер», — добавил другой.
Вы наверняка задаетесь вопросом: «И как себя чувствуют сотрудники Southwest Airlines в связи с такими ограничениями?» Пожалуйста, не забывайте, что они являются совладельцами компании через план распределения прибыли. Так что это их вполне устраивает!
Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего
1. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего»,
2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны.
3. Измеряйте все!
Урок седьмой. Любите их в трудные времена
«Иди домой пораньше и сделай так, чтобы оба твоих сына и муж были готовы к трем часам», — именно так мне и сказали.
Мой муж вот уже два года был болен раком, и все сотрудники как в отделе маркетинга, где я работала в то время, так и в других подразделениях оказывали мне невероятную поддержку. Мне постоянно приходили открытки со словами сочувствия, а многие коллеги даже отдали мне свои дни отпуска, чтобы я смогла провести их с мужем в больнице!
Ровно в три часа перед нашим домом остановился огромный черный лимузин, и из него выскочили все сотрудники моего офиса! Немного волнуясь, они объяснили мне, что отправляют меня и мою семью на ужин в пятизвездочным ресторан, после которого нас будет ждать спектакль «Рождественская песнь»[13]. Была середина декабря, мы провели прекрасный вечер в кругу семьи, я никогда этого не забуду. Всего через несколько недель моего мужа не стало.
Это лишь один из тысячи примеров того, что делала моя невероятно любящая и заботливая семья Southwest Airlines, — прекрасный пример применения первого принципа, о котором я хочу рассказать в этой главе.
Принцип № 1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни
В Уроке четвертом мы обсудили концепцию признания сотрудников и уважения к ним. В Southwest Airlines это происходит не только в хорошие времена. Так же бережно люди в компании применяют урок «любить в сложный период», когда у их коллег действительно проблемы в личной жизни.
В какой-то момент, когда муж уже был серьезно болен, я вдруг поняла, что 20-процентная часть медицинской страховки, которую мы должны были оплачивать из собственного кармана, вскоре приведет нас к финансовой катастрофе, а я не включила его в свой корпоративный полис.
