В Southwest Airlines каждый сотрудник воспринимается в первую очередь как живой человек. Руководители компании Не требуют, чтобы личная жизнь сотрудника была отделена от его работы, более того, они даже не хотят, чтобы это происходило. Личные проблемы негативно сказываются на людях, и лидеры Southwest Airlines понимают, что нет смысла требовать от подчиненных забыть о своих проблемах ради работы.
Принцип № 2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании
У компании тоже нет иммунитета против серьезных проблем. Однако когда проблемы приходят, лидеры компании спрашивают себя: «Как сказать сотрудникам об этом так, чтобы не оглушить их?»
Когда я работала в отделе по работе с персоналом, компании пришлось закрыть три центра резервирования и передать их объем работы в оставшиеся шесть. Новая возможность «путешествия без билета» позволила клиентам резервировать места через Интернет вместо того, чтобы звонить в центры бронирования.
Переход на новую форму работы осуществлялся в течение нескольких лет, и компания сознательно откладывала слияние офисов, изменяя графики работы, отменяя сверхурочные и так далее. В тяжелые времена Southwest никогда не увольняла сотрудников — точно так же она поступает и до сих пор. Когда слияние стало неотвратимым, каждому сотруднику из трех закрывавшихся центров было предложено перейти в другой центр, где для них нашлась работа.
Высшие руководители Southwest Airlines понимали, что принять сложное решение должны именно они. Они пригласили лидеров всех трех центров в головной офис, передали им сообщение и помогли справиться с эмоциями, чтобы, вернувшись в офисы, те смогли помочь своим подчиненным.
После этого исполнительный вице-президент и вице-президент отдела бронирования вместе с другими ведущими руководителями компании лично приехали в каждый из центров, чтобы донести новость до сотрудников.
За четыре месяца до объявления о слиянии мы провели встречу за закрытыми дверями в отделе по работе с персоналом, на которой обсуждали план помощи сотрудникам, которых коснется реорганизация. Приоритетом номер один являлась помощь сотрудникам в составлении резюме и развитии навыков, которые помогли бы им стать конкурентоспособными на рынке труда.
Для этих сотрудников мы провели трехнедельный тренинг, на котором обучили их, как следует писать резюме, заниматься поиском работы через Интернет, рассказали о тонкостях интервьюирования, а также улучшили навыки работы на компьютере, включая работу с программами Microsoft Office. К тому же мы предложили им бесплатно пройти онлайновое обучение по одной из 300 программ (все расходы оплачивались Southwest Airlines).
Так как у Southwest была репутация компании, которая нанимает хороших сотрудников и проводит прекрасные тренинги, в тот момент, когда о слиянии и сокращении штатов стало известно, на нас обрушились сотни звонков от других компаний, желающих взять на работу наших бывших коллег. Мы также стали участвовать в так называемой ярмарке сотрудников: назначали в каждом из центров день, когда представители других компаний могли прийти к нам и проинтервьюировать наших увольнявшихся людей.
Для того чтобы удостовериться, что наши сотрудники готовы к интервью, мы в течение нескольких недель проводили дополнительные тренинги с шести утра и до двух ночи с тем, чтобы захватить разные смены. Тогда я вдруг увидела, насколько глубоко втянулись эти люди в культуру Southwest Airlines: многие даже не могли себе представить, как можно успешно работать где-то еще.
Чтобы помочь им справиться с этими ощущениями, мы предложили пройти психологический тренинг в связи с переходом на другое место работы. Кроме того, каждому из них мы дали номера наших телефонов, чтобы при необходимости они могли нам позвонить.
Под большим вопросом было, станут ли они проводить вечеринки по случаю закрытия центров. Конечно, они их провели. За время тренингов мы настолько привязались к нашим теперь уже бывшим коллегам, что без всяких раздумий приходили на эти вечеринки, чтобы пожелать им успешного начала новой главы в их жизни.
