Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - страница 10

Как-то мне пришлось работать с одной крупной телекоммуникационной компанией, которая использовала 106 отдельных баз данных. Каждая база содержала от 75 до 100 параметров, или показателей эффективности. В то время компания ежемесячно собирала и обрабатывала от 7500 до 10 000 показателей. Теперь показателей стало куда меньше, однако многие менеджеры, с которыми я общался, обычно просматривают от 100 до 200 страниц информации еженедельно. Когда я спросил, а какой же процент полученных данных имеет реальную ценность, большинство из них ответили: «Около пяти»!

Наиболее серьезной и широко распространенной проблемой систем измерения эффективности различных компаний является избыточность данных. Проблемой это становится потому, что компания тратит львиную долю своего драгоценного времени на переработку груды ненужных данных. Менеджерам придется перепахать горы бесполезной информации, прежде чем удастся извлечь несколько погребенных под этой массой зернышек сути. Второй, гораздо более серьезной проблемой является то, что данные, которые берутся в расчет и принимаются к сведению, часто изначально неверны, поскольку отобраны на основе иррациональных соображений. Иными словами, менеджеры почему-то полагают, что конкретный параметр связан с успехом, в то время как тому нет практически никакого подтверждения.

Так как же понять, что данных слишком много? Как правило, никто из сотрудников не должен обрабатывать более 15–20 показателей. Если вы генеральный директор крупной корпорации, то 15–20 показателей — разумное число переменных, которыми можно управлять. Если вы руководите департаментом, производственной площадкой или бизнес-единицей, вы можете обойтись и меньшим набором показателей. Оптимальное число показателей — около дюжины, причем наиболее важными является только половина из них. Это правило — не больше дюжины — распространяется на всех и каждого — от менеджеров высшего звена до курьеров.

Многие мелкие и средние организации ограничиваются сбором небольшого количества данных. Однако у них проблемы иного рода. Они собирают только финансовые и операционные данные. Пойдите в любой ресторан, магазин или небольшую организацию — и вы найдете все виды финансовой и операционной статистики. Эти компании могут предоставить вам информацию по накладным расходам, доходу и прибыли и другим показателям бухгалтерской отчетности. Они также смогут дать информацию о том, сколько клиентов было обслужено за день и сколько единиц товара отгружено, каков процент брака и уровень производительности сотрудников. Все это важные показатели функционирования организации, но все они краткосрочные и отражают происходящее сегодня, в этом месяце или в этом квартале.

Фокус только на сиюминутных задачах — одна из причин, по которой американские компании борются за выживание на длинных дистанциях. Уолл-стрит приветствует краткосрочные показатели, поскольку не доверяет долгосрочным, таким как инвестиции в НИОКР и показатели удовлетворенности клиентов. Финансовое сообщество приветствует компании, проводящие сокращение штатов и снижение издержек с целью увеличения показателей прибыльности и, соответственно, повышения котировок акций на бирже. В течение одного-двух лет такие компании, действительно, довольно успешны. В итоге заканчивают они всегда одним и тем же, поскольку именно те люди, которых они уволили, отправили пораньше на «заслуженный отдых» или от которых избавились по сокращению штатов, и составляли основу их конкурентного преимущества.

Вот те долгосрочные показатели, которые должна принимать во внимание любая организация:

♦ удовлетворенность клиентов;

♦ удовлетворенность сотрудников;

♦ качество товаров/услуг;

♦ социальная ответственность.

Счастливые сотрудники и потребители не обеспечат вам сразу финансовый результат, но именно они помогут сохранить уровень вашего бизнеса в течение последующих 5-10 лет. Многие компании полагают, что наиболее удовлетворенные клиенты и сотрудники могут также обеспечить краткосрочные результаты. Недавно одна крупная компания ввела следующую практику: одна треть компенсационного пакета для ключевых сотрудников и менеджеров основывалась на степени удовлетворенности клиента, которую удалось достичь возглавляемой ими организации.