Случайно перечитывая старую книгу английских консультантов М. Вудкока и Д. Фрэнсиса и (Раскрепощенный менеджер, Дело. — 1991), обнаружил похожую классификацию для решения управленческих проблем:
Первый уровень — рутинный — на этом уровне не требуется творческого подхода.
Второй уровень — селективный — здесь отбор подходящего осуществляется из ряда отработанных альтернатив.
Третий уровень — адаптационный — требуется творческое решение, оно может быть принципиально новым.
Четвертый уровень — инновационный — здесь может потребоваться создания новой отрасли науки или технологии.
Ну и очевидный ответ на один из поставленных вопросов — для простых задач первого и второго уровня применение АРИЗ не всегда целесообразно, так как затраты могут превышать получаемый эффект.
Продолжаю отвечать на главный вопрос — какие основания возможности применения АРИЗ для решения управленческих проблем?
Напомню алгоритм принятия решения в новых условиях (небольшая модификация по книге Мескон и др. Основы менеджмента, М.: Дело — 1992): Диагноз проблемы — Определение ограничений — Генерация идей — Выработка критериев — Анализ вариантов — Выбор альтернативы — Реализация решения.
Собственно АРИЗ ничем практически не отличается от данного классического алгоритма, если не считать этап генерации, который мы обсудим отдельно.
2. 40 приемов решения проблем
переносим из техники в сферу менеджмента
Любозн. гендир. — А можно сухую теорию разбавить живыми историями?
Автор — Тогда лучше всего рассказать про «мой АРИЗ».
МОЙ АРИЗ — 1
Я имею техническое образование, закончил физфак нижегородского университета (тогда еще горьковского). Специальность — Полупроводники и диэлектрики. Я был одним из немногих с нашего курса, кто начал уже на производственной практике (и далее) работать по специальности — наше НИИ было единственным предприятием в городе, которое относилось к Министерству электронной промышленности. По специальности проработал 16 лет, занимаясь не только прикладной наукой (был руководителем или зам. руководителем НИОКР в течение 10 лет), но также управлением людьми — группой руководил 10 лет.
Любозн. гендир. — А где ты защищал кандидатскую?
Автор — В Зеленограде, в МИЭТ. Ведущее предприятие по защите было в Киеве, а оппоненты были из Москвы.
В перечне печатных работ по моей диссертации были и обычные публикации и авторские свидетельства на изобретения. Но АРИЗом при этом я не пользовался.
Вспоминаю разговор с моим научным руководителем по диссертации. Когда я ему рассказал про АРИЗ, к которому он имел весьма скептическое отношение, он заметил:
— Насколько я понял, АРИЗ — это что-то вроде циркуля, который помогает плохому художнику нарисовать правильный круг?
В чем-то я согласился тогда с его мнением.
Ниже представлен список приемов устранения технических противоречий, разработанный основателями АРИЗ и его последователями и учениками.
Я курсивом буду давать текст по книге Г. Альтшуллера «Найти идею», а далее предлагать примеры, которые можно увидеть в бизнесе6.
А чередовать буду эти приемы своими историями, имеющими отношение к АРИЗ.
ПЕРВЫЕ 4 ПРИЕМА
1. Принцип дробления:
а) разделить объект на независимые части; б) выполнить объект разборным; в) увеличить степень дробления объекта.
Если есть растущая коммерческая компания, с некоторого момента может проявляться убывающая отдача. Для борьбы с этим явлением можно использовать большую самостоятельность подразделений компании.
Пример — региональные филиалы страховой компании.
2. Принцип вынесения:отделить от объекта «мешающую» часть («мешающее» свойство) или, наоборот, выделить единственно нужную часть (нужное свойство).
Этот прием наблюдается в широко распространенном явлении — применении аутсорсинга. Полагаю, что здесь даже не нужны пояснения — когда это полезно для бизнеса.
3. Принцип местного качества: а) перейти от однородной структуры объекта (или внешней среды, внешнего воздействия) к неоднородной; б) разные части объекта должны иметь (выполнять) различные функции; в) каждая часть объекта должна находиться в условиях, наиболее благоприятных для ее работы.
