Если спросить топ-менеджеров о ценовых аспектах, таких, как ценовые отличия от конкурентов и других стран, они вряд ли смогут ответить. Конечно, нельзя ожидать от топ-менеджеров детальной осведомленности о каждой цене и ее факторах. Но он должен знать об основополагающих фактах, процессах и результатах.
Возможно, стоит вознаграждать топ-менеджеров, опираясь на ценовые решения? В принципе это возможно. Менеджеры могли бы получать такие вознаграждения за рост цен, соответствие уровню инфляции и превышение этого уровня, умение приспособиться к ценам конкурентов или снизить скидки. Иногда компании формулируют конкретные ценовые задачи. Компания Toyota использовала систему сравнительных цен, показывая свои цены относительно средней цены соответствующей марки конкурентов. Через несколько лет компания выпустила четкие инструкции о том, как менеджерам изменить эти сравнительные цены. Конкретные цели (такие, как эти) могут стать хорошей отправной точкой для поощрения и вознаграждения желаемого ценового поведения.
Тем не менее я против таких стимулов для топ-менеджеров, хотя рекомендую их для торговых представителей. Владельцы бизнеса или совет директоров, которые будут раздавать эти вознаграждения, обычно не знают, какие ценовые решения могут увеличить акционерную стоимость. Компаниям следует предлагать вознаграждения, опираясь на рост акционерной стоимости, а не по отдельным методам достижения этой цели, например, ценам.
Пример Toyota позволяет сделать еще один вывод о том, что можно составить ценовые критерии для топ-менеджеров. Я считаю сравнительные цены очень важным показателем. Их можно рассчитать не только на отдельные товары, но и на группы товаров, на структурные подразделения, на отдельные страны и на всю компанию. Используя эти «ключевые параметры ценообразования», топ-менеджеры могут оценить ценовую позицию компании и то, как она меняется.[242]
Моя убежденность в том, что топ-менеджеры должны уделять больше времени и сил ценообразованию, ни в коем случае не подразумевает, что они должны лично участвовать во всех ценовых переговорах. В отдельных случаях их участие необходимо, но в этом есть и отрицательные аспекты. Генеральный директор крупной логистической компании взял за привычку раз в год наведываться к генеральным директорам своих клиентов в автомобильной отрасли, которые регулярно поднимали вопрос о ценах и добились от него дополнительных уступок. Эти встречи свели на нет многомесячные старания его отдела продаж. Компания Simon-Kucher & Partners порекомендовала генеральному директору прекратить свои ежегодные посещения. Он последовал этому совету, и показатели прибыли его компании улучшились.
К счастью, некоторые генеральные директора действительно уделяют много внимания ценообразованию. Один из них – Венделин Видекинг, бывший генеральный директор Porsche. Он лично участвовал в важных ценовых решениях и разбирался во всех деталях. Высокопрофессиональный ценовой менеджмент, включая личное участие генерального директора, способствовал тому, что компания Porsche стала самым прибыльным автопроизводителем в мире. В 2013 году операционный доход с продаж Porsche составил 18,0 %, в предыдущем году этот показатель составил 17,5 %. Показатели всех остальных автопроизводителей не выдерживают никакого сравнения.
Ценообразование General Electric тоже пользуется пристальным вниманием топ-менеджмента. В 2001 году GE назначила директоров по ценообразованию в каждом подразделении, они отчитывались напрямую главе подразделения. Через несколько лет генеральный директор Джефф Иммельт отметил положительный эффект нововведения. Ценовая дисциплина значительно улучшилась, и компании удалось добиться запланированных цен. Директора по ценообразованию также выполняли роль менторов и инструкторов, обучая персонал тому, как вести успешные ценовые переговоры. В целом Иммельт сказал, что результаты превзошли его ожидания.
Тайные чемпионы, малоизвестные лидеры рынка в своих отраслях, тоже предполагают активное участие генеральных директоров в ценовых вопросах.
