Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределенности - страница 67

Нам тоже нужно придерживаться правила: приступать к планированию только после отработки различных сценариев реализации того или иного решения и оценки их вероятности.

Так наша собственная разведка позволит действовать более точно. Причем «разведать» можно не только настоящее, но и будущее.

Мы анализируем наши воспоминания, чтобы представить вероятность того или иного сценария будущего, и принимаем соответствующие решения.

Выясните возможности, затем попробуйте рассчитать вероятности. Вначале мы создаем своеобразный «набор» предполагаемых вариантов будущего, то есть занимаемся сценарным планированием. Этот метод регулярно использует Нейт Сильвер в своих работах по сбору и интерпретации данных с целью их наилучшего стратегического использования. Иногда, завершив анализ, он не формулирует конкретный вывод, а предлагает обсудить все сценарии, которые потенциально могут реализоваться. В 2017 году он описал достоинства сценарного планирования: «В условиях крайне высокой неопределенности корпорации и воинские формирования прибегают к сценарному планированию. Оно позволяет проанализировать широкий спектр возможных вариантов развития событий и, исходя из этого, построить долгосрочные планы и подготовиться к их реализации».

Определив максимально возможное число исходов, мы пытаемся точно оценить вероятность наступления каждого из них.

Иногда во время консультации я предлагаю компании поработать над деревом принятия решений и определить потенциальную вероятность различных вариантов будущего. Клиенты часто отказываются от такого прогнозирования, главным образом потому, что сомневаются в вероятности этих сценариев. Но так и должно быть: нам необходимы «разведданные», именно потому, что мы в чем-то не уверены. Мы не знаем (и, вероятно, не можем знать), как часто наши прогнозы будут сбываться. Наша задача не в том, чтобы повысить точность прогнозов. Главное — осознать, что мы так или иначе представляем будущее каждый раз, когда принимаем решение. Вот почему этим «представлениям» нужно уделить побольше внимания. Если мы встревожены какими-то догадками, значит, мы уже о чем-то догадались. Следовательно, мы можем, например, подумать, какова вероятность благоприятного исхода реализации данного решения с учетом имеющихся вариантов. По крайней мере, определяя вероятность каждого из них, мы примем значения, не равные 0 % или 100 %. Если мы отошли от этих крайних точек, значит, получили довольно ценные сведения о будущем. Попытки выполнить такую оценку более разумны, чем полный отказ от анализа. Даже если в итоге диапазон возможных вариантов окажется весьма широк (например, шанс реализации сценария от 20 до 80 %), это все равно лучше, чем 0 % или 100 %.

С такими методами разведки будущего хорошо знакомы опытные игроки в покер. Прежде чем делать ставку, они учитывают все возможные реакции оппонентов (фолд, колл, рейз), их вероятность и желательность. Они планируют и собственные ответные действия. Даже те, кто не разбирается в покере, согласятся: разумно обдумать все это, прежде чем сделать ставку. Чем выше профессионализм игрока, тем более далекое будущее он планирует. Мастера строят предположения не только о текущей сдаче, но и о последующих. Игроки в покер, по сути, живут в этом вероятностном мире. Их постоянные «ориентиры» — вопросы вроде: каковы возможные сценарии будущего? каковы вероятности этих возможных сценариев? Они не видят карт соперников, но их вполне устраивает эта неопределенность.

Это и есть стратегическое мышление. Где бы оно ни использовалось: в продажах, бизнесе, судебных процессах, лучшее, что можно сделать, — рассмотреть максимально возможное число сценариев, представить и проанализировать потенциальную реакцию на каждый из них, постоянно дополняя и уточняя дерево принятия решений.

Сценарное планирование — это форма мысленных путешествий во времени. Мы можем работать по этой методике самостоятельно, но наилучшие результаты дает групповое взаимодействие, особенно если сообщество поддерживает разнообразие точек зрения. Разные взгляды открывают доступ к более широкому спектру сценариев. Это значит, что дерево решений, с которым работает группа, окажется более «ветвистым» и позволит эффективнее оценить вероятность исходов. И, кстати, если члены группы значительно разойдутся в оценках этих вероятностей, это будет отличный повод поменяться местами с оппонентом и аргументировать его позицию. Как правило, где-то посередине между крайними точками находится область «совпадения мнений», и в итоге «антагонисты» смягчают свои позиции. Но бывает так, что один человек учел важнейший фактор, который упустили из виду другие. Доступ к этой информации открылся только благодаря толерантному отношению к инакомыслию.