Обструкционизм: «…но он сопротивляется любым переменам».
Вы яростно сопротивляетесь переменам. Вы делаете все от вас зависящее, чтобы загубить на корню любую новую идею или инициативу, которая подразумевает изменение привычной системы организации вашей компании. Вся ваша сила и все интересы тесно переплетены с текущим положением вещей, и вы изо всех сил стараетесь его сохранить. Обычно вы прибегаете к тактике запугивания и поднимаете такие проблемы, с которыми трудно поспорить. Вы используете грозные словосочетания типа «производственный риск», «репутационный риск», «риск разорения по франшизе», «законодательный риск», «риск судебного преследования», чтобы как следует запугать тех, от кого зависит принятие решения.
Решение. Если вас считают обструкционистом, то этот недостаток может замедлить ваше продвижение по карьерной лестнице. Поэтому вам следует более благосклонно относиться к новым идеям. Поддерживайте какие-то новые инициативы и ищите способы воплотить их в жизнь. Помогайте компании двигаться в будущее, а не цепляться за прошлое.
Мыс страха: «…но он никак не может спустить курок».
Вы долго колеблетесь, прежде чем совершить какой-то поступок. Вы знаете, что нужно делать, но боитесь. Вы думаете о том, что случится в худшем случае, а не о том, как улучшится ситуация, если вы начнете действовать. Если начальство заметит, что вы боитесь или не уверены в себе, что вы не способны действовать в сложной ситуации, оно не повысит вас до более ответственной должности. Неспособность действовать равнозначна неспособности руководить.
Решение. Как только вы поймете, что нужно делать, быстро и решительно приступайте к работе. Коллеги наблюдают за вами. Они знают, что вы должны сделать, и каждый день промедления отнимает у них еще одну каплю веры в вас. Если необходимо, поделитесь своими сомнениями с коллегой, которому доверяете, и убедитесь, что все делаете правильно. В решении проблем действие всегда лучше бездействия. Не трусьте.
Дезинформатор: «…но он пытается скрыть правду».
Когда вы не знаете ответа, то пытаетесь его придумать. Вы проводите важную презентацию для высшего руководства компании. По окончании вашего выступления финансовый директор задает очень правильный вопрос. Вы не знаете ответа. Должны бы, но не знаете. Поэтому вы либо пытаетесь угадать, либо что-то сочиняете на ходу, либо стараетесь уйти от ответа, меняя тему или отвечая на другой вопрос.
Решение.
1. Никогда ничего не выдумывайте!
2. Скажите: «Очень хороший вопрос. Мне следовало бы знать на него ответ, но, к сожалению, я не знаю. Я все выясню и сообщу позже всем здесь присутствующим».
3. Составьте развернутый ответ в письменной форме и разошлите его всем участникам совещания.
4. Порадуйтесь возможности проявить как сдержанность, так и компетентность.
Критическое положение: «…но он всех критикует».
Вы щедро раздаете замечания направо и налево. Вы считаете своей личной миссией подмечать недостатки всех сотрудников компании – от высшего руководства до персонала столовой. Вы моментально выискиваете изъяны в презентации генерального директора или разбиваете в пух и прах все достоинства новой рекламной кампании. Вы критикуете коллег и качество их работы. Вы сидите на безопасном удалении от критических ситуаций и бездействуете, продолжая ругать людей, которые стараются сделать хоть что-нибудь.
Решение. Компания платит вам за работу и за результат, а не за критику. Поэтому принимайтесь за дело и помогайте. Прекращайте болтать и начинайте действовать. Рискуйте. Старайтесь. Выйдите из тени и покажите, на что вы способны. Больше всего критикуют тех, кто больше всех делает. Станьте одним из таких людей.
Лучший защитник года: «…но он принимает в штыки любой вопрос».
Вы плохо воспринимаете любую конструктивную критику и непростые вопросы. На презентации или в кабинете начальника, неожиданно решившего задать вам пару вопросов, вы ведете себя словно на слушании по делу о военных преступлениях в Гаагском трибунале. Вы защищаетесь, уклоняетесь от ответа или грубите. Вы забываете, что все собравшиеся пытаются найти ответы ради блага всей компании. Коллективные знания всех участников совещания – это очень сильное преимущество, которое вы, как ведущий презентации, должны использовать для более полного понимания всех рисков и возможностей.
