«Но»-случай: Утомленный совещаниями
«Джо приходит на совещания руководящего состава, но, в отличие от коллег, не принимает в них активного участия».
Джо не любит собрания, особенно если в помещении много людей, которые не обсуждают и не принимают никаких решений. Речь идет об информационных презентациях: участники заранее получают все материалы, а затем во время собрания автор презентации последовательно представляет страницу за страницей.
Джо находит такие совещания до жути скучными и утомительными. Он смертельно устает. После этих собраний он выходит совершенно обессиленный и разочарованный. Примерно так же Джо чувствует себя после игры в гольф (не его вид спорта) или посещения торгового центра против своей воли. К концу совещания он обычно изнемогает от усталости и раздражения, хотя практически ничего там не делал. Пока выступает ведущий, Джо думает о том, сколько дел его ждет, а потом достает свой портативный коммуникатор и начинает работать. Довольно невежливо по отношению к выступающему, но порой Джо просто не выдерживает.
Совещания с участием более десяти человек, сидящих за столом для переговоров, – это его слабое место. Если обсуждаемый вопрос лежит вне сферы ответственности или компетенции Джо и он не может ни на что повлиять, то быстро теряет интерес (увы, это правда). На совещании Джо отмалчивается и думает о том, что знает, может контролировать или использовать для принятия решений. Тем временем его коллеги намного активнее участвуют в совещании. Они задают вопросы, высказывают свои мнения по поводу предоставляемых материалов, даже если те не имеют прямого отношения к их работе. Джо сожалеет о том, что ему недостает их заинтересованности и прилежности. Однако это факт, и, видимо, именно это «но» мешает его активному участию в совещаниях, а заодно и продвижению по карьерной лестнице.
Решение. Джо пора перестать прятаться за жалкими отговорками и неубедительными причинами собственной безучастности, позволяющими ему оправдываться перед самим собой, и приступить к устранению этого недостатка. Если компания платит Джо за посещение этих совещаний, он должен сделать все возможное, чтобы быть их активным участником. Даже если Джо не специалист в обсуждаемом вопросе, он может поспособствовать результативности совещания, помогая участникам сосредоточиться на цели. Он должен задавать важные вопросы: «Все прочитали материалы? Есть ли у кого-то вопросы? Может, сразу перейти к ним? Мы собрались, чтобы принять решение, или совещание носит чисто информационную цель?» Эти вопросы позволят сократить продолжительность совещания, сделают его более целенаправленным и повысят вероятность принятия решения. К тому же Джо не успеет заскучать, если будет инициативным участником.
Если вы работаете в команде, то должны быть командным игроком. Члены одной команды не обязаны все время соглашаться друг с другом, но недопустимо действовать за спиной коллег, если вы не согласны с их решением.
«Но»-случай: Коридорный герой
«На совещаниях Фрэнк поддерживает принятые решения, но потом критикует их».
Время принимать решение. Руководящий состав собрался в конференц-зале и в итоге одобрил многомиллионную маркетинговую программу, которая позволит компании опередить конкурентов и завоевать прибыльную долю рынка. Собрание длилось три часа, все риски и возможности были детально обсуждены. В конце совещания было проведено голосование и собравшиеся единодушно выступили за реализацию программы. Руководящий состав принял поздравления за эффективную и хорошо организованную презентацию, и все с нетерпением ждут запуска проекта.
А потом Фрэнк, один из руководителей, в коридоре говорит кому-то из сотрудников, что программа не принесет результата и что компания впустую потратит миллионы долларов. На совещании Фрэнк молчал. Он даже поднял руку в поддержку проекта. После этого он вышел за дверь и раскритиковал принятое решение перед своим коллегой. Так поступают коридорные герои.
Это очень некрасивое, двуличное «но». Если вы когда-нибудь так поступали, то должны понять, какой урон наносит компании подобное поведение. Если начальство о нем узнает, вас, скорее всего, уволят. И поделом. Сотрудник, саботирующий решения и начинания собственной компании, с таким же успехом мог бы работать на конкурентов. По большому счету, он даже опаснее конкурентов, поскольку имеет доступ к информации и может повлиять на мнение своих коллег. Разрушительное влияние такого сотрудника на моральный дух в коллективе и стратегию компании может достичь пугающих масштабов.
