Роберт Нарделли — стал президентом и CEO Home Depot в 2001 г., после того как не был назначен на должность генерального директора GE. Маркус и Бланк мгновенно ухватились за Нарделли и уступили ему свое место у руля компании. По мнению Нарделли, «самоуспокоенность — главный враг успеха. А наш самый опасный конкурент — вовсе не Lowe (сеть магазинов товаров для дома № 2), а мы сами».
Говорит Артур Бланк: «Наш бизнес — это взаимоотношения с людьми, а не торговые операции». Немногие в розничной торговле понимают силу такого подхода.
Вдумайтесь в слова Бланка и Маркуса: «Люди будут отлично работать, если у них такая внутренняя установка. Никто не любит компанию. Компания — всего лишь символ. Разве кто-нибудь будет хорошо работать из любви к символу?»
Традиционно компания нанимает лучших людей в своей отрасли, давая им возможность зарабатывать больше, чем их коллеги у конкурентов. Это первый шаг к лояльности новых сотрудников. Второй шаг — опционы на покупку акций, они укрепляют лояльность. Наконец, людям нравится, как к ним здесь относятся.
Благодаря специальной программе безрисковой покупки акций все партнеры могут приобрести акции Home Depot с 1 5 %-й скидкой от текущей рыночной цены.
С тех пор как компания в 1981 г. впервые выпустила акции, совокупные темпы годового роста составили 48 %. Отцы-основатели Home Depot считали, что недостаточно выстроить с покупателями и партнерами деловые отношения — нужна тесная эмоциональная связь.
В конце концов бизнес — это люди. А людям важны человеческие отношения.
Будучи президентом и CEO компании, Артур Бланк четверть своего времени проводил в магазинах. Все члены совета директоров Home Depot должны были ежеквартально посещать по 12 магазинов.
Вот ключи к успеху компании Home Depot.
1. Клиент — это король. Чтобы он пришел к вам снова, сделайте для него все, что нужно и когда нужно.
2. Не верьте слухам. Единственный способ узнать, что на самом деле происходит в магазине, — побывать в нем, послушать, что говорят покупатели, посмотреть, что они делают.
3. Будьте бдительны. Всегда будьте готовы пересмотреть и изменить свои планы, чтобы удовлетворить новые потребности и запросы. Добившись успеха, избегайте самоуспокоенности. Не забывайте, что рынок не стоит на месте.
4. Поощряйте инициативу. Предоставьте сотрудникам полномочия, чтобы они могли сделать для клиента то, что нужно в данной ситуации, а не только то, что написано в инструкции. Это может стать сущим адом для поставщиков, но удержит ваших клиентов.
Если вы хотите поближе познакомиться с лидером сервиса мирового класса, посетите сайт www.HomeDepot.com или прочитайте книгу Маркуса и Бланка «Построено с нуля» [Built From Scratch], или купите несколько акций, чтобы получать годовые отчеты (при этом заработаете кучу денег).
Недавно мне пришлось вернуть в Home Depot две покупки. Одну мне просто нужно было обменять на то же самое большего размера. На вторую покупку у меня не было чека. Магазин перевел мне на кредитную карту деньги за оба товара без единого вопроса. Когда же я попытался оплатить кредитной картой товар стоимостью 53 цента, Бет, кассир, сказала мне, что минимальная сумма при оплате кредиткой составляет 1 долл. У меня не было с собой ни наличных, ни чековой книжки. Тогда Бет сказала: «Не беспокойтесь, у меня есть 53 цента». Сколько ваших сотрудников поступили бы так же? Выйдя из магазина, я позвонил директору и поздравил его с отличной работой Бет.
Когда тебя так обслуживают, зачем идти куда-то еще? Home Depot на много световых лет опережает другие магазины товаров для дома по качеству сервиса. Высочайшая культура обслуживания, созданная компанией, держится на людях, ориентированных на сервис и наделенных необходимыми полномочиями. Год за годом ее сотрудники совершенствуются в искусстве обслуживания клиентов. Сегодня Home Depot — это 1 332 магазина и 250 тыс. служащих. В 2000 финансовом году объем продаж компании составил 45,7 млрд. долл.
