Отели и их секреты. Управляющие, горничные и бармены о настоящей жизни в отелях - страница 28

Шрифт
Интервал

стр.

«Некоторые сетевые отели до сих пор имеют пресс-вешалку для брюк, но ими уже никто не пользуется».

Во Фландрии и Валлонии действуют свои собственные правила, и во Фландрии к тому же допускаются еще и всякие исключения и отклонения. В Брюсселе есть фламандско- и франкоязычное ведомства, которые различаются между собой. То есть в Брюсселе ты можешь сам выбрать, каким законам тебе легче подчиняться. Мы обычно выбираем франкоязычные инстанции, потому что они более снисходительны в плане толкования правил».

«В Брюсселе ты можешь сам выбрать, каким законам тебе легче подчиняться. Мы обычно выбираем франкоязычные инстанции, потому что они более снисходительны в плане толкования правил».

Худший отель в мире

Официально это совсем не так, но отель Hans Brinker Budget в Амстердаме уже более 45 лет позиционирует себя как The Worst Hotel in The World.

«Это титул, который мы носим одновременно и с гордостью, и со стыдом», – говорит управляющий. Благодаря продуманной до мелочей маркетинговой стратегии отель не должен немедленно заменять перегоревшую лампочку, а горячая вода может быть приятным бонусом, но совсем не обязательным элементом сервиса. Комнаты настолько маленькие, что стулья в них заменяются на постеры с изображением стульев. И чтобы решить проблему с плохо изолированными стенами и шумом по ночам, гости бесплатно получают таблетки снотворного. Самый ли это плохой отель в мире или нет, но их девиз ‘The hotel that couldn’t care less, but we will try’[19] хотя бы честно предупреждает об этом. И большинство отзывов об отеле оставляют желать лучшего. Кто-то из гостей написал: «Это как будто тебя забросили в дурдом и тюрьму одновременно. В этой конуре вы вряд ли найдете комфорт и уют». Цены начинаются от 22,50 евро за кровать в общей спальне. Номер можно забронировать на www.hansbrinker.com. При бронировании номера вы сразу получаете сообщение от них, что, действительно, комнаты не самые комфортные, но к счастью, у них есть бар».

Все ломается через пять лет

Рита, 65 лет, продала свой семейный отель пять лет назад: «У нас был замечательный четырехзвездочный отель с рестораном, оранжереей и трактиром. Но после скоротечной болезни мой муж умер, когда ему было 60 лет. Никто из детей не был заинтересован в том, чтобы продолжать дело, и я осталась совсем одна. Через какое-то время мы нашли покупателя, который выполнил много своих обещаний, но потом пустил отель на самотек, и тот безнадежно испортился. В то время не было вообще никакого технического обслуживания отеля. Из-за неправильного управления через пять лет там все пришло в упадок. Вы представить себе не можете, как больно это было видеть.

В первый год там не было даже управляющего. Это как поезд, который едет без машиниста. Потом поставили какого-то голландца, у которого был совсем иной взгляд на ведение ресторанного бизнеса. Карта меню, которая раньше всегда нравилась нашим постояльцам, была заменена на голландские блюда, такие как булочка с тефтелькой или жаренные во фритюре мясные шарики. Но это абсолютно не для Фландрии, и этот мяч новые владельцы пропустили в свои ворота. Они выбрали самые дешевые продукты от знакомого поставщика, а скидку на них управляющий опускал себе в карман. Такой вот гнилой бизнес… Наш шеф-повар, потрясающий человек, который работал у них до тех пор, пока мог на это смотреть, уволился после тридцати лет службы.

Они хотели сделать типичную сетевую гостиницу, но у нашего отеля изначально был совсем иной профиль – более индивидуальный. Наши клиенты, которые на протяжении тридцати лет каждый месяц останавливались у нас, вдруг перестали чувствовать себя желанными. Стоимость номеров упала с 110–150–180 евро до 70 и 80 евро, но с такими ценами невозможно содержать четырехзвездочный отель. Конечно же, его заполняемость увеличилась, но это не единственное, что нужно учитывать. У нас было время, когда отель был заполнен только на 55 процентов, но выручка была очень большая.

Потом оказалось, что оранжерея, которая сдавалась для проведения праздников, стала нерентабельной, они отказывали всем клиентам и говорили им, что у них больше нет свободных мест. Выставки, свадьбы, вечеринки… Все было отменено. Как ножом по сердцу, потому что в наше время все работало прекрасно. Мы с мужем строили этот бизнес с нуля, работая днем и ночью, семь дней в неделю, в то время как новый руководитель не имел никакой эмоциональной связи с отелем. Он стал нарушать условия рассрочных платежей, хотя мы делали ему много финансовых уступок, но никаких улучшений не последовало. В конце концов мы сами разорвали контракт. Или мы найдем нового покупателя, или мы переделаем отель в квартиры. Мы еще не решили. Время покажет».


стр.

Похожие книги