Юридическая фирма Pillsbury, Madison Sutro LLP (теперь называемая Pillsbury Winthrop LLP) использовала более серьезную и радикальную программу по выслеживанию и искоренению «священных коров». Эта 125-летняя базирующаяся в Сан-Франциско фирма застряла в тисках старых практик и бизнес-моделей, в свое время вполне действенных, но безвозвратно устаревших с приходом информационной революции. Дабы раз и навсегда избавиться от груза прошлого, председатель правления Мэри Крэнстон и управляющий партнер Марина Парк в начале 1999 г. учредили «спецназ по охоте на “священных коров”» – оперативную группу с задачей выявлять и искоренять застарелые организационные привычки, которые мешают переменам фирмы. «Спецназ» выявил более сотни «священных коров»; искоренять их поручили конкретным исполнителям из числа адвокатов и администраторов и установили сроки для отчетов о ходе дела. Значимость этой программы усилилась благодаря одному стороннему мероприятию, где среди выступающих был Роберт Кригель, автор книги «Из “священных коров” получаются лучшие гамбургеры» (Sacred Cows Make the Best Burgers).
Великое множество «священных коров» было обнаружено в громоздких, лишенных единообразия процедурах, посредством которых местные отделения фирмы выставляли клиентам счета и собирали просроченные платежи. Некоторые из старших партнеров фирмы настаивали на необходимости сохранить автономность местных отделений – это критически важный момент, утверждали они. Несмотря на эти возражения, «священно-коровий спецназ» все же разработал и внедрил более простую централизованную систему для выполнения этой рутинной работы. Вместе с тем новая система сохранила «человеческое лицо», поскольку счета каждому клиенту, как и прежде, сопровождались личным посланием от партнера, который вел его дела. Новая система позволила сократить средний срок оплаты счетов с 4,5 до 3,2 месяца, а также на 25 % снизить связанные с этой рутинной процедурой затраты на оплату труда. Некоторые партнеры фирмы из тех, кто больше всего сопротивлялся нововведениям, теперь признают, что новая система гораздо лучше, поскольку сомнения клиентов в правильности выставленных счетов разрешаются намного быстрее, улучшилось и положение с собираемостью долгов – не говоря уже о том, что возросшие прибыли фирмы самым благотворным образом отразились на личных карманах партнеров. Воспользовавшись примером мозговых штурмов, предусмотренных производственной системой Toyota, группа «спецназа» выработала новые разнообразные идеи и подходы к старым проблемам, позволившие значительно улучшить рутинные процедуры. Нововведения в системе выставления счетов, а также десятки других постепенных изменений дали отличный результат: в 1999 г. рейтинги сотни лучших юридических фирм, составляемые ежегодно отраслевым изданием American Lawyer, поместили фирму на четвертое место (среди ста фирм) по годичному росту размера прибыли на одного партнера – прибыли партнеров Pillsbury возросли на 44,2 %.
Практическое применение экстравагантной идеи № 11
Общепринятые способы предать забвению былые успехи
• Основать новую компанию.
• Начать новый бизнес, желательно на новом месте.
• Выдать «билет в один конец» людям, пожелавшим перейти в новую компанию или подразделение.
• Произвести в компании «революционные перемены».
• Применять оперативные группы «спецназа» и общие собрания сотрудников для проведения постепенных пошаговых перемен.
• Поощрять в сотрудниках здоровый скептицизм по отношению к наилучшим бизнес-моделям, наилучшим практикам и к наилучшим технологиям.
Нетривиальные способы предать забвению былые успехи
Все перечисленные выше методы, позволяющие порвать с прошлым, имеют прочное теоретическое обоснование и подтверждены практикой. Кроме того, они широко известны и широко применяются. Однако моя книга посвящена идеям нетривиальным, которые при всей своей экстравагантности срабатывают. И потому позвольте мне предложить вам ряд нетривиальных идей для построения компаний, вооруженных разнообразными и разносторонними знаниями, где сотрудники постоянно применяют старые подходы ко всему новому. Кое-какие экстравагантные идеи, изложенные выше, помогут компаниям не попасться в ловушку прошлых неудач. Как показано в главе 3, например, чтобы найти людей, свободных от груза прошлого, нужно нанимать, а потом опекать и беречь сотрудников, не способных быстро осваиваться на новом месте. Словом, вам понадобятся люди такого же склада, как нобелевский лауреат Кэрри Муллис, который «больше года кричал о великом значении полимеразной цепной реакции, но никто его так и не услышал». Таких людей заботит лишь то, что они считают правильным и нужным. Вам без надобности люди, всегда и со всем согласные; как показано в главе 8, вам нужны те, кто способен до изнеможения ломать копья по поводу идей. В частности, вам необходим постоянный конфликт в вопросе о том, не устарели ли ныне применяемые у вас в компании способы делать дела – в обстановке такого конфликта каждый человек в вашей компании будет постоянно отдавать себе отчет в том, что он делает и для чего это нужно
