Более года Кайл внедряла новые методы, обучала контролеров и такелажников лучшим трудовым приемам и пробовала внедрять десятки мелких улучшений. Но к концу 1995 г. и Кайл, и ее управленческая команда пришли к выводу, что постепенные перемены не дают эффекта. Вдохновленные идеями, которые они почерпнули на семинаре WOW у гуру менеджмента Тома Питерса, Кайл и ее управленческая команда принялись планировать революционные перемены. Утром 3 января 1996 г. терминал приостановил работу, а весь персонал созвали на собрание. Кайл объявила о курсе на широкие решительные перемены и тут же начала воплощать их в практику. Рабочие, заявила Кайл, отныне будут сами управлять погрузочными работами, а контролеры станут «плановиками по морской части» и будут отвечать за планирование грузопотоков. Графики обработки грузов и информацию об их исполнении было решено отображать на гигантском стенде, и каждый мог в любую минуту свериться с ними или узнать о состоянии дел. А еще Аннет Кайл выставила на всеобщее обозрение гроб, куда сложила различные предметы, символизировавшие перечеркнутое прошлое терминала. Там, например, лежала табличка с надписью «Суда появляются внезапно» из кабинета контролеров, отражавшая их прежние деструктивные представления о том, что заранее спланировать погрузку судов не всегда возможно.
Положительный эффект от произведенной Кайл революции проявился почти сразу. Резко сократились штрафы за сверхнормативный простой судов (демерредж): если в первой половине 1995 г. они превышали $1 млн, то в первой половине 1996 г. упали до $10 000. Более 90 % грузовиков загружались в течение часа с момента прибытия. Столь стремительные перемены поначалу обескуражили сотрудников порта, но вскоре они освоились и начали одобрительно относиться к новым методам работы. Как показала оценка независимых исследователей из университета Южной Калифорнии, работники терминала удовлетворены и воодушевлены переменами. Эти перемены Кайл осуществила, больше полагаясь на свой авторитет (и смелость), и меньше заботилась о создании коалиции сторонников, чем ее «коллеги-революционеры» из IBM. Однако она применила также и многие тактики, проверенные на опыте других удачливых революционеров. Она твердо знала, что хочет изменить и почему, ее цели были четко сформулированы и возбуждали энтузиазм. Почти год Кайл зорко наблюдала за работой контролеров и такелажников, находясь бок о бок с ними, прежде чем поменяла характер их обязанностей. Ее сотрудники видели, что она понимает особенности их работы, и вскоре стали ее надежными союзниками. Кроме того, Кайл нейтрализовала топ-менеджеров, предвидя, что они могли ставить палки в колеса ее революции, самым простым способом: она держала их в неведении относительно запланированных перемен. Планом революции она поделилась только со своим непосредственным начальником. А первые ростки успеха Кайл умело использовала, чтобы убедить всех в компании, что новые методы работы лучше прежних.
И наконец, чтобы покончить с чередой традиционных подходов, отмечу, что хотя революции в IBM и Bayport иллюстрируют кардинальные методы разрыва с прошлым, организации способны менять себя более щадящими методами.
Имеется множество широко известных и действенных методик убедить персонал в необходимости отказаться от старых практик, которые тормозят инновации, и смелее осваивать новые, более эффективные методы работы. Эти методики давно и успешно применяются компаниями. Некоторые, например, объявляют официальную охоту на «священных коров», т. е. на неэффективные методы мыслить и действовать, давно изжившие себя, устаревшие и утратившие всякую пользу, хотя сотрудники либо не замечают, что эти методы утратили всякую пользу, либо боятся изменить их или отказаться от них. Знаю одну компанию, где применяется забавный и необременительный для корпоративного бюджета способ борьбы со «священными коровами». Генеральный директор этой компании закупил для всех менеджеров мягкие игрушки Beanie Babies, модель «Дэйзи-коровка, черно-белого окраса» и велел «швырять их в сотрудников, которые защищают “священных коров”». «Уж сколько потехи было с этими игрушечными коровками, – рассказывал мне менеджер той компании, – но все же с их помощью мы избавились от кое-каких откровенно идиотских процедур».
