Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - страница 35

Другой пример: Карли Фиорина исполняла обязанности президента по обеспечению услуг на глобальном рынке в Lucent Technologies, когда из Hewlett-Packard ей поступило предложение занять пост гендиректора. В 1996 г. под ее непосредственным руководством было проведено IPO для Lucent, а из состава AT&T выделились дочерние компании. В HP Фиорину пригласили для того, чтобы изменить культуру и бизнес-практики компании и повысить ее конкурентоспособность на динамичных рынках Интернета и компьютеров[118]. Работая в HP, Карли Фиорина утверждала: «Этот новый мир не для тех, кто слаб духом. И не для тех, у кого кишка тонка. Это мир, где технологиям по плечу сделать возможными самые невероятные вещи»[119]. Фиорина сосредоточила стратегию HP на том, чтобы компания стала интегрированным поставщиком информационных устройств, инфраструктуры для информационных технологий и электронных сервисов. Фиорина решительно и быстро перекроила структуру HP в сторону большей централизации и не уставала подчеркивать, что не потерпит проволочек в принятии решений, боязни риска и внутренних распрей. Кроме того, она подняла боевой дух сотрудников, поскольку подчеркивала, что жаждет видеть HP победителем.

Таких руководителей, как Луи Герстнер и Карли Фиорина, приглашают со стороны по той причине, что акционеры и члены правления уверены: когда дела у компании из рук вон плохи, ей требуется вливание свежих идей. В 1997 г. после десятилетнего отсутствия Стив Джобс вернулся в Apple, чтобы вновь принять в свои руки бразды правления. Он был одним из основателей компании, и тем не менее именно на него возложили задачу разрушить многое из того, чего добилась компания за десять лет, что прожила без Джобса, и изобрести для нее новое будущее. Он забраковал все существующие линейки продуктов, созданные в Apple за первый год его второго пришествия, сфокусировал силы на проектировании компьютеров, способных забавлять и интриговать пользователя, и к концу второго года представил четыре принципиально новые линейки компьютеров[120]. Может, нынешний оглушительный успех Apple недолговечен, но даже если он продлится, едва ли Apple сумеет поколебать лидирующие позиции компьютеров Microsoft на операционной системе Windows. Что нисколько не умаляет достижений Джобса. Когда он вернулся в компанию, большинство отраслевых экспертов не сомневалось, что Apple доживает последние дни. Джобс же при поддержке топ-менеджеров и членов правления, которых он привел с собой, за первые три года достиг много большего, чем предрекали в 1997 г. даже самые оптимистично настроенные обозреватели.

На роль носителей новых идей отлично подходит и внешние консультанты – их специально нанимают (точнее будет сказать «берут напрокат»), чтобы они влили в компанию свежие идеи. В 1996 г. американские корпорации израсходовали на управленческий консалтинг более $43 млн, и все указывает на то, что с тех пор этот показатель значительно вырос[121]. Консалтинговые фирмы вроде McKinsey и Accenture для того и нанимают, чтобы они передавали знания, имеющиеся у других компаний, убеждали ветеранов отринуть прошлое и взять на вооружение «передовые практики», выкованные опытом других компаний. Это те же самые выгоды, что обеспечивает компании социализация «навыворот». Есть другой вариант, когда компании приглашают тренеров из других корпораций, разработавших «самые передовые практики», чтобы те обучили персонал новым способам мыслить и действовать. Например, несколько лет назад крупнейший финансовый конгломерат Citigroup (в прошлом Citibank) «арендовал» корпоративный университет Motorola, прославившийся курсом по методам управления качеством, чтобы перенести философию и методы работы Motorola на принципиально иную почву. Disney Institute, школа профессионального совершенствования и профподготовки компании Уолта Диснея, расположенный на территории парка Disney World во Флориде, на регулярной основе продает тренинговые услуги другим компаниям и государственным учреждениям. Там проводятся занятия, и слушателей допускают за кулисы Disney World, чтобы на живом примере продемонстрировать, как методы Disney работают на создание лояльности и удовлетворенности посетителей и сотрудников. Тренинги рекламируются как «шанс свериться с эталоном организации мирового класса».