Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - страница 34
Итак, приглашенный IT-менеджер и его команда управления проектом (в которую помимо него входили двое сотрудников компании и консультант, причем все они пользовались одинаковыми полномочиями) внедрили все запланированные системы SAP в срок и в рамках отпущенного бюджета. Как показал опрос, сотрудники, первыми опробовавшие работу систем SAP, остались более чем удовлетворены самой системой, тем, как она внедрялась, и простотой ее использования. Мы с коллегами тоже опросили менеджеров и сотрудников этого подразделения, и они подтвердили, что система действует хорошо и что организация ее установки и внедрения не вызвала никаких нареканий. Более поздние опросы, проведенные нами в этой компании, тоже подтвердили, что та же команда с не меньшим успехом провела установку остальных изначально запланированных систем SAP. Причем руководитель команды, сторонний IT-менеджер, утверждал, что все получилось как раз потому, что его команда пользовалась правом игнорировать принятые в фирме порядки.
Каждый наш шаг в ходе повседневной работы идет вразрез с принятыми в этой организации стандартами и процедурами. Любое наше действие откровенно противоречит тому, как в корпорации принято делать дела… Ума не приложу, как все это до сих пор сходило нам с рук. Теперь они пытаются вернуть нас в рамки, да не тут-то было. Почему? Да потому, что за нами успех. Все ведь работает, верно? Система заработала в срок, бюджет нами не превышен. И с какой стати нам что-то менять?
В общем, безвыходность положения принудила руководство благословить этих нарушителей на попрание корпоративных установок – по крайней мере, на то время, пока не миновал кризис.
Примените социализацию «навыворот»
Вы можете раздвинуть границы моего предложения разнообразить палитру идей за счет новичков: пускай они учат ваших ветеранов, как надлежит думать и действовать. Я называю это социализацией «навыворот». Одним из ее компонентов будет наставничество, перевернутое с ног на голову. Обычно к каждому новичку прикрепляют нескольких опытных сотрудников компании – как это предусматривает любая программа наставничества. Только в нашем случае в роли ментора будет выступать новичок, а ветераны будут слушать его, учиться у него и подражать его методам. Некое подобие социализации «навыворот» имело место в фирме, о которой я рассказал выше, в период внедрения систем SAP. Приглашенный со стороны IT-менеджер был на порядок более сведущ в том, как внедрять и применять эти системы, чем кто-либо из штатных сотрудников, и потому тем не оставалось ничего иного, как учиться у него.
Сама идея, что опытные сотрудники организации должны подчиняться новичку, хотя тот не знает ни культуры их организации, ни ее порядков, звучит менее абсурдно, если припомнить все примеры, когда компании специально приглашали к себе сильных и ярких аутсайдеров (и щедро платили им), чтобы научить штатных сотрудников по-иному мыслить и действовать[116]. Самые известные прецеденты – это когда главой фирмы назначают человека со стороны, чтобы в корне изменить существующий порядок вещей – отбросить прошлое и расчистить путь для нового будущего. Множество научных исследований свидетельствуют: если фирма погрязла в финансовых или правовых проблемах, у аутсайдера больше шансов занять кресло генерального директора, нежели у кого-то из штатных руководителей. Луи Герстнер – прекрасный пример. Его пригласили в IBM, чтобы круто изменить судьбу компании. До этого назначения он трудился в McKinsey & Company, был президентом American Express и генеральным директором RJR Nabisco. Герстнер с первого дня в новой должности бросил вызов организационной культуре, явившись на работу в сорочке синего цвета (тогда как знаменитый дресс-код IBM предписывал исключительно белые сорочки). Постепенно Герстнер произвел и другие, более существенные перемены и кардинально трансформировал IBM в компанию, которая зарабатывает много больше на продаже консультационных услуг, нежели продуктов
