Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - страница 31
Будьте мудрыми. Человек с интеллектом говорит больше умных вещей и дает правильные ответы на вопросы чаще, чем человек менее развитый. Но никто не сказал, что интеллектуал – это всегда и хороший слушатель. Совсем другое дело человек, наделенный мудростью, – он лучше других умеет слушать[101]. В общем, если вы и ваша фирма желаете набраться ума, самое мудрое, что вы можете сделать – это молчать, слушать и задавать тонкие вопросы, вместо того чтобы демонстрировать ваши собственные знания.
Глава 7
Экстравагантная идея № 4: поощряйте людей игнорировать указания начальства и мнения коллег
Корпоративная культура, особенно когда она сильна, может вызвать могущественные последствия. Она дает группе способность предпринимать быстрые и согласованные действия против конкурента или ради клиента. А также способна заставить людей с интеллектом сообща покинуть компанию[102].
Профессор Джон Коттер, профессор Джеймс Хэскетт
[Генеральный директор Макнайт] приказал Дрю закрыть проект, настаивая, что он абсолютно бесперспективен. Дрю пренебрег приказом и продолжил работу над изобретением, одним из прорывных продуктов компании 3М. Непрошибаемое упорство Дрю наставило нас на путь к продукту, который стал нашей визитной карточкой – клейкой ленте скотч[103].
Уильям Койн, бывший вице-президент 3M по научным исследованиям и разработкам
Самая успешная группа, с которой мне довелось работать, была «подпольным проектом». После того как высшее руководство прикрыло его, мы втихомолку продолжили работу, делая вид, будто трудимся над чем-то другим, и так продолжалось до тех пор, пока у нас не получилось что-то толковое. Тогда мы рассекретились и продемонстрировали продукт тем же начальникам, которые пытались запретить его; они в шутку побранили нас за нарушение субординации, но признали продукт замечательным. И он немедленно был отправлен в производство.
Менеджер Siemens, крупной германской электротехнической компании
«Сильная культура ведет к результативности», – эту мантру твердят гуру менеджмента, консультанты, руководители HR-служб и эксперты. Они приводят примеры из практики Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay Cosmetics, Starbucks, Toyota и Men’s Wearhouse, доказывающие: если вы хотите построить сильную культуру, нужно ругать, хвалить, умасливать и подкупать служащих, лишь бы они накрепко усвоили корпоративные традиции и копировали старые, проверенные временем методы[104]. Фирмы, выделяющиеся мощной культурой, такие как Toyota, уделяют значительно больше времени и сил формальному обучению персонала, чем их конкуренты, в частности потому, что обучают сотрудников не только навыкам работы. В значительной мере подготовка имеет целью привить сотрудникам философию компании, чтобы новички строили взаимоотношения с клиентами и друг с другом только так, как от них ожидают.
В крупных успешных компаниях тренинги для новичков являются лишь началом их социализации, первым шагом к освоению нового образа жизни по новым правилам. Руководству этих компаний известно, что сильная корпоративная культура зависит от присутствия в штате «старой гвардии» – ветеранов компании, которые наставляют новичков, передают им (а заодно и друг другу) установления, регламентирующие, как в этих стенах мыслить, говорить и поступать[105]. Не только программы наставничества, но даже неформальное общение используются в этих компаниях, чтобы помочь новичкам побыстрее освоиться на новом месте. Дженнифер Чатмен наблюдала, как сложится судьба аудиторов-новичков в восьми крупных аудиторских фирмах. По прошествии года Чатман установила, что «те новые аудиторы, кто подвергся наиболее энергичной обработке в плане социализации, больше прониклись ценностями фирмы-работодателя, чем те, кого обучали менее целенаправленно». Она отметила также, что новички, за год так и не вписавшиеся в культуру своей фирмы, получили у своих начальников не такую блестящую аттестацию и проявили больше желания сменить работу, чем те, которые адаптировались
