Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - страница 30
Мне известны несколько компаний, намеренно применяющих подобный метод, чтобы обеспечить себя новыми идеями. Сам я пришел к этой идее в начале 1980-х гг., когда брал интервью у Нолана Бушнелла (основателя компании Atari, одного из первых производителей компьютерных игр). Узнав, что я профессор Стэнфордского университета, Бушнелл рассказал, что регулярно беседует с нашими дипломниками. «Я многому учусь у этих юнцов. Они мне рассказывают, что проходят на занятиях по своим инженерным специальностям, и потом, у них имеются собственные полоумные идеи, до каких я бы сам ни в жизнь не додумался». Многие из этих будущих инженеров, прибавил Бушнелл, проходят собеседования у его конкурентов, что помогает ему проведать о новых технологиях и продуктах, над которыми трудятся конкуренты, ведь те, чтобы соблазнить ребят поступить к ним на работу, нередко демонстрируют им самые интересные разработки. С тех пор я не раз слышал аналогичные доводы о преимуществах собеседований с начинающими инженерами от других топ-менеджеров Кремниевой долины, включая Энди Бехтольшайма (соучредителя и одно время технического директора Sun Microsystems, основателя и генерального директора Granite Systems, а ныне одного из руководителей Cisco Systems) и Билла Кэмпбелла (в прошлом генерального директора Intuit, сегодня занимающего пост топ-менеджера в Apple).
Поскольку вам никак не избежать отборочных собеседований (по ряду самых разных рациональных и иррациональных причин), вы могли бы с их помощью узнавать что-то новое и наладить приток новых идей в вашу компанию. Это подразумевает, что вам следует расспрашивать кандидатов о множестве вполне обычных вещей – скажем, какие знания они получили в колледже (университете), в каких проектах участвовали на прежней и нынешней работе. Надо только внимательно вслушиваться в их ответы и предлагать уточняющие вопросы – когда речь зайдет о технологиях, организации практической стороны бизнеса, бизнес-моделях. Мой метод интервьюирования предполагает более широкий круг тем, чем это принято в большинстве случаев: спрашивать о других компаниях, где кандидат проходил собеседование, о компаниях, куда на собеседование ходили его друзья, и о том, чем они занимаются на своей нынешней работе.
Эта моя экстравагантная идея будет работать куда лучше, если вы (по крайней мере, при случае) будете призывать кадровую службу не применять их обычный «фильтр на соответствие стандартам». Как заметил американский поэт и писатель Пол Гудман, «мало кто из великих не был бы забракован кадровиками»[99]. Соглашусь, но поспешу добавить, что к кадровые службы с полным на то основанием отбраковали множество некомпетентных работников. Отсев и отбор, как правило, повышает шансы на то, что кандидаты легко впишутся в культуру компании и по меркам большинства компаний станут хорошими работниками. Однако тот же отсев и отбор ставит заслон для «трудновоспитуемых» и «неслухов», способных дать вам свежие идеи и научить по-новому смотреть на те идеи, что у вас есть.
И наконец, если вы твердо решите искать новые идеи посредством отборочных собеседований, вам следует быть в курсе «болтологической теории отбора персонала». Если вы просто выслушиваете кандидата, он может понравиться вам меньше, чем если бы вы разговаривали с ним. Такова уж человеческая натура, нам больше нравится говорить самим, нежели слушать кого-то другого. По этой причине столько людей хотят стать преподавателями. Пускай студентов одолевает зевота – нам нравится звук собственного голоса. И на собеседованиях может приключиться такой же казус. Сколько раз я ободрял моих студентов, когда они возвращались с собеседования, где им не удавалось ввернуть и словечка и где интервьюер не потрудился задать им хоть один-единственный вопрос. Скорее всего, говорил я, вам дадут место. В одном исследовании доказывается, что, когда интервьюер про себя решает, что примет претендента на работу, он сейчас же начинает говорить намного больше, чем сам претендент
