● Звезды у вас уже есть, надо их только зажечь?
● Стоимость людей и порядок обращения с ними определяет рынок, а не вы; определяют это также соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее – то и компании из других городов и стран)?
● Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом?
● Хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт своих лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты)?
Если человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, вы платите маленькую зарплату, это может означать все, что угодно:
● человек хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум;
● человек большую часть времени и сил тратит на работу «налево»;
● человек готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой;
● человек не может оценить стоимость собственной работы, но тогда как же он может оценивать стоимость работ партнеров и субподрядчиков?
● он нарабатывает основу для собственного бизнеса; он учится у вас, и вашу зарплату воспринимает как «стипендию».
Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:
● человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею в высоком темпе денно и нощно;
● энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.
Но чаще всего имеют место не эти «романтические» мотивы, поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов «активам», следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины – это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.
Если среднерыночная зарплата, например, программистов, упала, что делать – снижать зарплату своим до «рыночного уровня»? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть – сильный ли это человек, потянет ли он дополнительный «рюкзачок»?
Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить новый рюкзачок, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, это все пойдет вам на пользу – в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.
Фирма Ш пошла еще дальше. Когда один из работавших в ней программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная, и не имеющая прямого отношения к разработкам программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.
Нужно ли держаться за хороших людей?
На заводе Ч достаточно случайных людей на высоких постах. «Хорошие люди» скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Уволится директор или сляжет с инфарктом. Кому это надо?
Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих людей) – это серьезная проблема, и вместе с тем мощный резерв – здесь продуманные «рокировки» могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить людей, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут – целей, ожидаемых результатов.
Задача трансформируется в ряд подзадач:
● Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?
● Как освободить его от чужого для него кресла?
● Кого и как туда подобрать?
Жалость здесь быстро оборачивается безжалостностью. Ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, очень сомнителен.
Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?).
Например, «нужно высокое качество» (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или «надо экономить расходы» (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).
