В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который умел бы управляться с людьми и воодушевлять их (и чтобы не ржавели безумно дорогие станки на заводском дворе)? И хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.
Фирма Г совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и маркетинговую «раскрутку» компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться (рынок завистлив!) стоимость ключевых ее менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей.
А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала («Обойдутся», – решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и Г начала медленно «проседать».
Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке (будь то производство ликеро-водочных изделий, информационных систем или шампуней – все равно), но еще и на рынке труда, рынках кредитных и инвестиционных ресурсов.
И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из этих рынков, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре – «Пусть уходят, мы и сами хотели их уволить», но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.
В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:
● «Я не могу работать с тупыми исполнителями, людьми со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди».
● «Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие «тупых исполнителей» – это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. 5 % или 8 % всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться – подыскивая, обучая и выгоняя (если уже лишку) соответствующих людей».
● «Те, кто уволился из нашей компании – просто предатели. Я сам с ними не общаюсь, и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения».
● «Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их».
Что же такое персонал? Ценнейшие активы? «Расходные материалы»? Или миражи руководства? Как используются и как оцениваются, вдохновляются, мотивируются «живые активы»?
В одной из книг В. Шлахтера нашел интересный пассаж на эту тему:
«Когда доктор Тадзуки (кстати, уволенный из Токийского университета за некомпетентность!!) начал работать с персоналом маленькой авторемонтной мастерской на окраине Токио, он дал сотрудникам упражнение – игру, которое они выполняли каждое утро. Весь персонал ходил по кругу, отбивая шагами ритм. Когда под действием этого ритма люди впадали в транс, звучал призыв:
– “Кузовщик Накамура!”. Накамура отвечал: “Самый лучший кузовщик на свете!”
– “Электрик Кавасаки!”. – “Самый лучший электрик на свете!”
– “Маляр Акира!”. – “Самый лучший маляр на свете!”
И так с каждым сотрудником. Транс давал веру, колоссальную веру. И когда кузовщик приступал к сложному ремонту, он твердо знал, что он самый лучший кузовщик на свете. А электрик знал, что он самый лучший электрик на свете. Знаете, как теперь называется та авторемонтная мастерская? Очень удивитесь, если сообщу, что “Toyota Motors”?».
Историческая справка: Царь Иудеи Ирод Великий строил Кесарию 12 лет. После завершения строительства осталось 37 тысяч только безработных каменщиков. Великий он, конечно, великий, но квалифицированный персонал к активам явно не относил и занятостью его не озаботился.
Если вы не столь велики, не кажется ли вам, что:
● Персонал – это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас?
● Каждый сотрудник – директор (и патриот) своего рабочего места?
