Кейт Роллаг в статье, опубликованной в журнале «MIT Sloan Management Review», приводит интересные факты.
1. Более 25 % всех работников в США служат в своих компаниях меньше года, и более 33 % – меньше 2 лет. В среднем, американцы в промежутке от 18 до 37 лет меняют место работы десять раз. В связи с этим перед топ-менеджерами все чаще стоит задача в кратчайшие сроки добиться от новичков эффективной работы и результативности – процесс, известный как rapid on-boarding.
2. Расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 % до 2,5 % от общего годового дохода компании. Время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 – для среднего, и более 26 недель (то есть более полугода) – для топ-менеджмента.
3. Возможности нового сотрудника достигают максимума примерно через 1,5 года работы, после чего происходит спад. Стоит ли так уж ценить лояльность?
Некоторые соображения по поводу преподавательского корпуса в бизнес-образовании:
● На Западе преподает много ветеранов бизнеса, это почетно, так принято. У нас ветеранов, да еще и отошедших от активного бизнеса, почти нет (бизнесы слишком юны, большинство предпринимателей и бизнесменов еще не успели состариться).
● На Западе, как правило, собираются люди из разных стран – возникает особая социокультурная среда.
● Не ослабевает мощнейшее давление старого преподавательского состава, сложившегося во времена развитого социализма. Куда делись многочисленные преподаватели и толкователи марксистско-ленинской философии, политэкономии социализма и научного коммунизма? Они разом превратились (точнее, перекрасились) в маркетологов и конфликтологов, социологов и даже стратегов.
Корень слова «образование» – «образ». Нередко генерация образов подменяется каким-то набором сведений, моделей, текстов, цифр. Я думаю, что обучение функциональных специалистов будет двигаться в сторону детализации курсов, а собственников и топ-менеджеров – в сторону целостной картины и метафоризации.
Бизнес-образованию, как и любому бизнес-сервису, придется в итоге рисковать, инвестировать и разрабатывать собственными силами (или находя инвесторов) продукты и услуги, которые бизнесу могут потребоваться только завтра.
Что касается моих собственных представлений о бизнес-образовании, они базируются на шести простых принципах:
1) показывать (лучше на пальцах), а не рассказывать о…;
2) «танцуют все» (активная творческая работа всех слушателей на лекции, семинаре и т. д.). Меня интересует не столько то, что я сказал, сколько то, что ты понял. Слушатель обязательно должен подумать сам на заданную тему (с форматками, упорядочивающими процесс мышления);
3) адаптация к уровню (не понимают слова «турбулентность», значит, буду говорить «нестабильность» – не в терминах дело);
4) образная, метафорическая поддержка текстового и цифрового подхода к изложению материала;
5) непрерывная импровизация на тему (под «фанеру» принципиально не поем);
6) постоянное подчеркивание как привлекательности, так и ограниченности сферы применения любых инструментов и моделей.
Дорогу делает не первый,
А тот, кто вслед пуститься смог.
Второй. Не будь его, наверно,
На свете не было б дорог.
С.Орлов
Те, кто сталкивается по роду работы с первыми лицами различных предприятий, часто испытывают смешанное чувство зависти и жалости. Они завидуют энергии лидеров, их воле, умению добиваться поставленных целей. И вместе с тем по-человечески жалко людей, испытывающих «комплекс одиночества», который со временем еще и усиливается.
Конкретный пример – быстро растущая фирма Т. Руководит ею основатель и генеральный директор. Он бизнес-человек, он мечется, ищет и нервничает, а группа окружающих его лиц больше всего дорожит своими креслами, хочет спокойной жизни и готова угождать «царю», лишь бы не прогнал. А «царь» то пытается продать часть бизнеса (но что этот бизнес стоит без него самого?), то открывает новые направления, то закрывает старые.
Он создает новые филиалы и тут же теряет лучших специалистов из уже работающих. Амбициозный «царь» (кстати, «царем» за глаза называют его и соратники), переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом – его личная трагедия, а возможно – и будущая трагедия компании.
