Сергей Скворцов: «Был определенный ажиотаж, ожидания, была система, как сейчас называют, социальной справедливости. То есть партнерство предлагалось не только управляющему директору, но и архивариусу. Это вызывало много вопросов, на которые не было ответов. Мы действительно предлагали человеку вложить в акции часть его дохода, иногда весьма небольшого, как в случае с работником архива, например. Но что делать с этими акциями потом, далеко не всем было понятно. Когда, при каких условиях возможно будет получить вложенные деньги обратно? Что мы могли гарантировать? Дивиденды никому не обещали. Соответственно, многим казалось правильным потратить свой заработок на квартиру или на образование детей. Но люди все же решались на этот шаг, поскольку вступить в партнерство было почетно и общая групповая динамика к этому подталкивала».
Единичные отказы, говорит Скворцов, как правило, имели под собой веские основания: человек собирался уезжать либо, допустим, испытывал какие-либо временные финансовые затруднения. Влекло ли это какие-либо карьерные последствия для сотрудника?
Игорь Блинов: «Лично я отказывался. Так, в один год нужно было покупать дом, и у меня просто не оставалось средств для инвестирования. Я могу абсолютно честно сказать, что ни на отношение Рубена, ни на позицию в компании, ни на бонусы это не влияло».
Сам Рубен подтверждает: никакого особого отношения к отказникам не было. Другое дело, если сотрудник неоднократно сам пытался получить заветный статус партнера, но его кандидатуру раз за разом отклоняли.
Рубен Варданян: «Была у нас и такая ситуация, что человека три раза провалили, – это означало, ему надо уходить. Раз партнеры так жестко голосуют “против”, то, даже если он хороший профессионал, надо его увольнять, значит, он неправильный человек, не принимается партнерами».
Сергей Скворцов: «Руководствовались неким общим, всем очевидным профессиональным и моральным кодексом – люди должны быть честными, добропорядочными, преданными, должны с уважением относиться к мнению друг друга. Очень важным казалось, чтобы все чувствовали себя коллективом, одной командой. Масса различных критериев была. И в целом критерии эти были не только профессиональные, но и морально-этические».
Отдельное правило предусмотрели на случай ухода партнера из компании.
Гор Нахапетян: «Такой человек должен был долю свою продать. Если он уходил к конкурентам, то был bad leaver, просто уходил – был good leaver. Соответственно, существовали разные формулы для расчета выхода из партнерства».
В то же время совет партнеров мог проголосовать за лучшие условия для тех, кто хоть и уходил к конкурентам, но покидал компанию безо всякого конфликта, добросовестно сдавал дела. Впоследствии Рубен рассказывал журналистам, что из 183 партнеров, которые были у компании за всю ее историю, плохо с ней расстались не больше дюжины. Не говоря уж о том, что во многих случаях вопроса о конкуренции с бывшим работодателем просто не стояло. К примеру, Игорь Моряков ушел из «Тройки», чтобы руководить депозитарно-клиринговой компанией. Некогда он купил 0,1 % за $30 тыс. – и при увольнении в год запуска партнерской системы получил за свою долю $50 тыс.
Игорь Моряков: «Оценка происходила по текущей капитализации компании. Выходил хороший бонус. Если бы я продолжал работать дальше, то заработал бы миллион с четвертью. Я считаю, что это очень серьезный, работающий стимул».
Деньги были, несомненно, важны, но система держалась не только на них. По крайней мере, Рубен искренне надеялся, что партнеры осознают преимущество своего положения – как особенных людей, которые особенным образом строят особенную компанию.
Гор Нахапетян: «У нас все-таки немножко люди отличались. Мы брали неравнодушных, с чувством юмора. Корпоративная культура как мотивация у нас работала намного лучше, чем деньги».
Бывший замминистра экономического развития и торговли Андрей Шаронов, пришедший в «Тройку» в 2007 году на позицию управляющего директора и председателя совета директоров, называет компанию организацией с душой. Неслучайно, отмечает он, здесь всегда очень много говорили о смысле и ценностях.
