Движение рынка давало уникальные возможности инвесторам и инвестбанкам. В российской экономике планировались крупные реформы. Происходила реформа энергетики: «Тройка» консультировала менеджмент РАО «ЕЭС» и участвовала в подготовке и реализации сделок по продаже активов монополиста. После эффектной реанимации «Росгосстраха», этой, казалось, безнадежной советской громадины, менеджмент «Тройки» решился на еще один дерзкий проект. Отечественное автомобилестроение (главным образом легковое) пребывало в затяжном кризисе, испытывая огромные проблемы с качеством своей продукции. Его флагман Волжский автозавод не мог избавиться от связей с криминалом. Производитель остро нуждался в инвестициях и техническом перевооружении, что, в свою очередь, требовало привлечения заинтересованного в его развитии партнера из числа лидеров мировой автоиндустрии.
Летом 2004 года у «Тройки» возникла идея поучаствовать в реструктуризации КамАЗа. Доля возглавляемого «Тройкой» консорциума инвесторов в капитале автозавода со временем достигнет 54 % (только 10 % из этого пакета впоследствии будут куплены германским концерном Daimler за $250 млн). Следом оформился план в отношении АвтоВАЗа. Это было масштабным замыслом, в самом имени компании было нечто волнующее.
Сергей Скворцов: «Мы все родились и выросли в этой стране. АвтоВАЗ – это как первая любовь, масса с ним воспоминаний связано. Первая машина, все проблемы. У меня была первая “двойка”, родительская, красная, как пожарная, прослужила лет двадцать, почти не ломалась, на ней я в юности учился водить. А у Рубена была белая “пятерка”, я ее помню».
Дмитрий Кушаев: «Модели АвтоВАЗа остаются самыми востребованными, самыми массовыми. У меня была белая “пятерка”, классика – как у всех. Возила меня какое-то время. Если не будет АвтоВАЗа, кто займет эту нишу? Мощности, которые есть здесь у иностранных производителей, не смогут удовлетворить весь внутренний спрос».
План «Тройки» сводился к раскольцовке акционерного капитала (через «дочек» автогигант владел самим собой), вхождению инвестбанка в этот капитал путем покупки акций всеми доступными способами: с рынка, у государства, менеджмента. В дальнейшем задача состояла в том, чтобы привлечь стратега. Партнерство с международным игроком обещало изменить положение национального автопроизводителя – все еще крупнейшего, но все менее конкурентоспособного.
Сергей Скворцов: «У нас появилась идея, что надо скупить акции дочерней компании и погасить их как казначейские. Так для нас выходило наименее затратно, при этом мы становились владельцами 75 % акций АвтоВАЗа после погашения. Мы могли эти 75 % предлагать инвесторам. У нас в офисе висел огромный план-график, рассчитанный на много месяцев вперед, – были намечены определенные корпоративные действия, и мы шаг за шагом их выполняли».
Скворцов рассказывает, что весь АвтоВАЗ в то время оценивался в $400–600 млн. «Всегда очень важно вписаться в цикл, – рассуждал он годы спустя, – покупать внизу, а продавать наверху». И в том, и в другом случае «Тройка» не просчиталась. В 2008 году принадлежавший ей блокпакет Волжского автозавода был продан французской Renault за $1 млрд. Сделку с АвтоВАЗом Варданян, по словам Скворцова, впоследствии назовет лучшей в своей жизни.
Дмитрий Кушаев: «С КамАЗом и АвтоВАЗом “Тройка” вышла за рамки посредника. Мы были там принципалами значительное время и тем самым способствовали прогрессу. Рубена много критиковали за это. Критика шла, в частности, от Жака, который считал, что надо всегда думать о ликвидности. Он больше строил брокерскую компанию, а Рубену был интересен инвестиционный банк, merchant bank – что-то такое, что могло играть на разных полянах в зависимости от конъюнктуры. Все это оказывало трансформационный эффект на бизнес».
Рубен Варданян: «АвтоВАЗ – я горжусь, что мы помогли его спасти».
