Пагонис, как и его предшественник Джо Хейзер, понимал, что знание – сила, и чем большей информацией о ходе боевых действий он обладает, тем лучше обслужит своих клиентов – то есть войска.
Поэтому ему и понадобились «охотники за привидениями», его «глаза, уши и нос». Они отправлялись во все уголки его «империи», как он шутя ее называл, и докладывали ему о всех логистических проблемах, которые он тут же старался решить. Если какие-то из проблем возникали систематически, он поручал разобраться в них «мозговым центрам».
Кроме того, Пагонис, когда ему не хватало ресурсов или людей, мог действовать, как Паттон: если его подчиненным что-то было нужно, он забирал все необходимое у боевых частей – разумеется, с согласия начальства. «Если появлялся отряд грузчиков, а грузчики ему были ни к чему, – вспоминает с улыбкой его начальник, – Пагонис говорил: „Отныне вы не грузчики, а транспортное подразделение. Садитесь, парни, на грузовики”. „Мы сюда приехали не баранку крутить”, – ворчали резервисты. На что Пагонис отвечал: „Об этом мы поговорим, когда война закончится. Сейчас на споры времени нет”.
Саддам упорно отказывался подчиниться резолюции Совета безопасности ООН и вывести войска из Кувейта, поэтому 29 декабря 1990 года Шварцкопф собрал военный совет в Эр-Рияде. Стоял вопрос о том, стоит ли применять против иракцев обманный маневр, основанный на изящном, но, по сути, простом плане, который разработали логисты Пагониса.
«Как вы считаете, сработает план Пагониса или нет?» – спросил Шварцкопф. «Я в этот момент стоял перед всеми с указкой, – вспоминает Пагонис. – И позволил себе ответить: «Сэр, план сработает, мы за это ручаемся».
По просьбе начальника он подписал протокол совещания, куда вошли карты, план действий на 21 день, схемы передвижения боевых и тыловых частей, а внизу приписал: «Логисты солдат не подведут. Уильям Пагонис, 29 декабря 1990 года».
Они и не подвели.
В мировоззрении Пагониса интересно, прежде всего, то, что он, как и Хейзер, относился к своим задачам как бизнесмен. «Мы были сферой обслуживания, – говорит он. – Солдаты были нашими потребителями, нашими клиентами, и мы должны были завоевать их расположение».
Во время Войны в Заливе Пагонис придумал «лавки обжор», и они запомнились и полюбились всем. Это были трейлеры, в которых устроили передвижные буфеты, со всеми удобствами, как дома, в Америке, и они обслуживали войска в пустыне. «Кто это сказал, что мы не можем кормить солдат гамбургерами и хот-догами?» – вспоминает он. И Пагонис нашел способ, как это сделать. С помощью Саудовской Аравии он оборудовал 1200 «лавок обжор». Как и другие великие логисты, Пагонис понимал, что сытый и довольный солдат куда лучше готов к бою. А эти «лавки обжор» делали армию счастливой.
Для Пагониса принципы военной и деловой логистики практически одинаковы. Суть одна, только цели разные. «В чем основное различие логистики в военном деле и в частном предпринимательстве? – писал он в 1992 году. – Разумеется, в целях и в нашем отношении к ним. В войне стоит вопрос жизни и смерти, а в бизнесе речь идет о прибылях».
«Однако, – замечает Пагонис, – и то и другое имеет много общего. Военная логистика подразумевает дальновидность, гибкость, экономичность, простоту, сотрудничество, изобретательность – те же качества необходимы и в бизнесе».
Послужной список Пагониса свидетельствует о его профессиональном таланте и энергичности, поэтому неудивительно, что Sears, Roebuck, компания, всегда уделявшая большое внимание логистике (о чем будет рассказано в следующей главе), пригласила на работу героя «Бури в пустыне». И тот стал ее вице-президентом по вопросам логистики, с радостью сменив военную должность на штатскую.
Пагонис, преуспев в военной логистике, преуспел, разумеется, и в бизнес-логистике. Он работает по сей день. В Sears у Пагониса тоже есть команда «охотников за привидениями», они даже называются так же.
Стоит отметить, что Корпус морской пехоты США, обратив внимание на успехи Пагониса на гражданской работе, отправил одного из своих самых перспективных офицеров на два года на выучку к Пагонису.
