В конце концов, Хейзеру удалось при помощи вычислительной техники и бизнес-стратегий хоть как-то наладить снабжение и обеспечить более рациональное использование имеющихся ресурсов.
Помогло ему и то, что Вашингтон, наконец, принял запоздалое, но мудрое решение о централизации поставок армии, авиации и флоту, и этим стала заниматься одна организация – Управление материально-технического обеспечения. Впрочем, это уже мало что изменило. Американцы столкнулись с поистине самоотверженным противником, а сам американский народ эту войну поддерживал все меньше и меньше – и тут уж бессильна любая логистика. Поэтому даже такой блистательный логист, как Хейзер, оказался, в конечном счете, бесполезен.
Когда в 1991 году началась Война в Заливе, американское командование решило не повторять ошибок, допущенных во Вьетнаме, в том числе и промахов, связанных с логистикой.
Во-первых, вспоминает в своих мемуарах «Двигая горы. Уроки Войны в Заливе» Гас Пагонис, американские военные, у которых еще были живы печальные воспоминания о жестком сопротивлении вьетнамцев, твердо решили, что, прежде чем вступать в войну, нужно добиться общественной поддержки у себя на родине. Для чего, как вспоминает Пагонис, еще в 1971 году генерал Крейтон Абрамс, начальник штаба армии, а до того – командующий театром военных действий в Юго-Восточной Азии, разработал план, известный как «концепция суммарной силы». В нем было оговорено, что в будущем в боевые части будут направлять солдат, находящихся на действительной военной службе, солдат-профессионалов, а в подразделения обеспечения станут брать резервистов.
«Рассуждение вполне здравое, – говорит Пагонис, ветеран войны во Вьетнаме. – Вести войну без тылового обеспечения невозможно, а ведь все эти специалисты в основном уволены в запас, поэтому армия может действовать только в том случае, если правительство разрешит призывать служащих запаса. Именно это и произошло, когда готовилась Война в Заливе. Она коснулась лично многих граждан США: почти у каждого кто-то из родственников, знакомых, соседей участвовал в операции в Персидском заливе».
Поэтому благодаря «концепции суммарной силы» Абрамса армия США вступила в Войну в Заливе не только с мощным боевым арсеналом, но и заручившись моральной поддержкой соотечественников. Недавно мы были свидетелями того, как ту же самую концепцию применили в войне в Афганистане, когда снова призвали на службу резервистов.
Перед Пентагоном стояла еще одна важная задача: наладить службу материального обеспечения. Армии были ни к чему громоздкие и во многом бесполезные склады – как в Нормандии и Камранской бухте, где, как пишет Пагонис, «невозможно было понять, что имеется в наличии и где это находится». Ни к чему были и базы боеприпасов, как во Вьетнаме. «Эти базы – полная бессмыслица, – рассказывал мне Пагонис. – Располагались они где-нибудь в джунглях и солдатам очень нравились: они знали, что после трех дней боев они вернутся в тепло и уют складского пристанища».
Во время операции «Щит пустыни» Пагонис был назначен заместителем командующего по вопросам логистики. Прежде всего, он предложил своему начальнику Норману Шварцкопфу сделать базы мобильными. Идею он позаимствовал у своего предшественника, Александра Македонского.
Шварцкопф с радостью согласился. Во Вьетнаме он был заместителем командира дивизии и на собственном опыте испытал все тяготы войны при безобразном материально-техническом обеспечении.
Отношения со своим интендантом у Шварцкопфа были практически такими же близкими, как у Веллингтона и Слима с Мюрреем и Снеллингом соответственно. И самое важное решение по логистике он принял в тот момент, когда позвал на должность Пагониса. Ветеран войны во Вьетнаме, он обладал опытом и снабженца, и боевого командира, а кроме того, получил в Университете Пенсильвании ученую степень по управлению бизнесом. В университете Пагонис занимался «комплексным подходом» к бизнес-логистике, как она тогда называлась (подробнее мы коснемся этой темы в следующей главе). Так что выбор Шварцкопфа был идеальным.
На Пагонисе лежала огромная ответственность. Будучи заместителем командующего по вопросам логистики и командиром Центрального штаба снабжения армии, он отвечал за все вопросы, связанные с топливом, водой, питанием, транспортом, боеприпасами и т. д., а кроме этого – еще и за работу портов и аэродромов. Имея опыт предыдущих военных операций и знания, полученные в университете, Пагонис знал, что ему необходимо максимально контролировать цепочку поставок.
