Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - страница 15
Таблица 2.2. Метод решения проблем по модели GROW
Рекомендую использовать эту технику в работе с подчиненными, когда они приходят к вам за советом или инструкцией. Предположим, пришел к вам сотрудник и говорит: «А как лучше поступить в этой сложной ситуации, посоветуйте, дорогой начальник…». Что хочет подчиненный? Чего избегает? Хочет переложить решение на вас, избегает ответственности. Если не получится, то кто будет виноват? Начальник. Наша задача приучать сотрудников к ответственности и самостоятельности. Воспитывать подчиненных. Заставлять их выполнять ту работу, которую они должны делать. Техника GROW позволяет нам это делать технично и аккуратно. Нужно учитывать, что применение техники возможно в текущих рабочих ситуациях, когда есть время и отсутствуют форс-мажоры. В любом случае понимаем, что вся полнота ответственности за все, что происходит в компании, лежит на руководителе.
Мое наблюдение за руководителями показывает, что многие управленцы бояться совершать ошибку в принятии решений. Это опять из области работы с проблемами. «А вдруг я приму решение, которое окажется неверным. Поэтому я лучше дождусь, когда проблема рассосется сама», – думает один. «А если мое урегулирование вопроса покажется другим глупым», – рассуждает другой руководитель. И так далее.
Боязнь принять неверное решение. Боязнь ошибок. Боязнь показаться некомпетентными. Из-за этого процесс решения проблемы тормозится, вопрос замалчивается, его решение откладывают.
Многие люди хотят избежать в жизни ошибок и думают, что просчеты – это плохо. Большинство считает, что ошибаясь, они теряют свой авторитет и статус… Все как раз наоборот!
Больно, неприятно. Да, это так. Но если руководитель прошел этот путь, он приобрел опыт. Стал сильнее, профессиональнее. К сожалению, понимают это многие управленцы, но демонстрируют в своем поведении – единицы. Ошибки – это путь к профессионализму, если вы умеете их принимать, делать выводы и не повторять.
«За свою карьеру я пропустил более 9000 мячей. Я проиграл 300 матчей. Двадцать шесть раз мне предоставлялась возможность забросить последний мяч и победить… и я не смог ею воспользоваться. У меня снова и снова ничего не получалось. Вот почему я добился успеха».
Майкл Джордан, баскетболист
• Человеку тяжело признаваться самому себе в наличии проблемы.
• Уход от проблемы только загоняет ее вглубь.
• Существует модель GROW, одинаково пригодная как для саморазвития, так и для работы с подчиненными, помогающая решать проблемы путем поиска решений, а не самобичеванием и «утиранием слез».
2.4. Цели. Постановка задач подчиненным
Менеджмент – это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов.
Терри Гибсон
Целеполагание
Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, необходимо:
• понимать психологическую значимость целей и целеполагания;
• знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);
• знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;
• уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.
Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить ее перед подчиненными – основа управления их деятельностью.
В табл. 2.3 показана разница между намерением и целью. Видно отличие в формулировках.
Таблица 2.3. Цели и намерения
Если бы вы знали, насколько мне неудобно спать на работе, то никогда не говорили, что мне легко работается.
Есть много размышлений «бизнес-гуру» на тему, что такое цели и какими должны быть. Ради чего человек работает, и почему он чаще всего хочет материальных благ. Почему цели ставить перед собой нужно, несмотря ни на что. Цели следует не просто ставить, а уметь грамотно их формулировать.
Цель должна быть сформулирована как задача. Вместо «стать лучшим отделом» нужно «побить рекорд продаж компании за март месяц». Но и этого мало. Цель должна быть конкретной – «побить рекорд продаж компании в 1,5 раза за март месяц» или же «на 5 %». Если взять аналогию со спортом, то формулировка должна быть не расплывчатой, типа «стать сильнее», а четкой – «научиться отжиматься 100 раз». При этом цель должна быть реально достижимой.
