Культура предпринимательства - страница 7

- Из восемнадцати предприятий, ориентированных на качест­венные показатели речь шла исключительно о «выдающих­ся производителях», т.е. о процветающих предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были такие фирмы, как «Катерпиллар Трактор», «Дженерал Элект­рик», «Дюпон», «ЗМ», «Диджетэл Эквипмент», «ИБМ», «Проктор и Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард», «Джонсон и Джон­сон».

По этим результатам Дил и Кеннеди сделали напрашиваю­щийся вывод: преуспевающие предприятия обладают силь­ной культурой.

При более подробном рассмотрении выявилось также, что эти предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предиртшмателями. Такие люди, как Томас Ватсон («ИБМ»), Эдвин Лэнд («Полароид»), Чарльз

Штайнметц («Дженерал Электрик») или Альфред Слоан («Дженерал Моторс»), в свое время были одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.

Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких техно­логий: в Силиконовой Долине в Калифорнии или в «Роут 128» под Бостоном. Там кое-что понимают в культуре и она не является случайной издержкой производства. Культура осоз­нанно внедряется в жизнь и насаждается предприятию.

Собственно, заслуга в раскрытии значения культуры для успеха предприятия, по крайней мере частичного, принадле­жит Томасу Дж Петерсу и Роберту X. Вотермэну, двум консультантам предприятий, которые в их «поиске сверхдос­тижений», т.е. анализе преуспевающих американских фирм (база данных: 62 предприятия), пришли, кроме того, к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной и жи­вой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре вообще, а об общепризнанных и реально существую­щих представлениях о ценностях.

Результаты сходятся, и тенденция становится более отчет­ливой: преуспевающие предприятия располагали набором четко определенных представлений о ценностях и руководя­щих принципах. На менее преуспевающих предприятиях (сравнение велось по накопленному приросту состояния с 1961 по 1980 п., накопленному приросту собственного капи­тала с 1961 по 1980 п., соотношению между рыночной стоимостью и стоимостью согласно учетным книгам, по средним процентам от капитала за 1961-1980 п., средним процентам с собственного капитала, а также средним процен­там от оборота с 1961 по 1980 п.) либо вообще об этом не задумывались, либо представления о ценностях не были сог­ласованы с руководящими принципами. Здесь вновь проявля­ется феномен, что качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, как проценты прироста и дивиденды.

Прекрасный пример парадоксальных отношений в менед­жменте представляет, кроме того, осознание, что именно фирмы, представления о ценностях которых исчерпывались достижением производственно-экономических целей, ока­зывались в худшем финансовом положении. Деньги сами по себе также не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Более вероятно, однако, звучит предположение, что на этих американских предприя­тиях с установкой исключительно финансовых целей мотиви­рованной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо, как правило, принимают непро­порциональное участие.

В этой связи была также впервые предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, напрашивается мысль, что несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос, эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками. Основываясь на некото­рых немногочисленных, легко понятных положениях веры и основных целеустановках с большим побудительным характе­ром, т.е. высокой мотивационной силой, этим фирмам, оче­видно, удается образовать сильный взаимоувязанный узел.

Если, например, на одном немецком предприятии все сотрудники действительно поняли, что они заняты в сфере услуг и их предприятие не является подведомственным заве­дением некоего «федерального ведомства по распределению товаров», то тогда очень большой выигрыш имеют и большие организации. Если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь, то речь в значительной мере уже не идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все занятые могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные цели будут достигнуты.