Когда в начале 70-х годов снизились темпы прироста оборота и прибылей, главные управляющие решились на децентрализацию. Были созданы полуавтономные отделы с собственными управляющими, которых называли «баронами».
К середине 70-х годов отдел Нового Бизнеса уже просуществовал десять лет. За это время было истрачено 20 млн. долларов, при этом не удалось развить ни одной стоящей новой отрасли бизнеса. Хотя главное руководство открыто не критиковало отдел Нового Бизнеса, но его сотрудники постепенно стали чувствовать себя неуверенно и пригласили стороннего консультанта. Во время бесед с ним выявились различные взгляды на проблему:
- Речь идет о предпринимательской слабости; очевидно, с деньгами мы умеем лучше обращаться, чем с новыми технологиями.
- Мы стеснены нашим организационным планом. Главному руководству следует предоставить нам больше свободы, чтобы мы могли более непосредственно сотрудничать с другими отделами.
- Мы выбрали путь наименьшего сопротивления. Нам нужно больше смелости, чтобы идти на деловой риск, на который мы должны идти.
- Мы должны делать гораздо больше из того, что мы делали в прошлом. Только более творчески. Нам надо гораздо больше экспериментировать.
Эти взгляды были выражены лишь в частном порядке среди коллег, но не среди общественности. Дискуссия так и не состоялась.
Консультант предложил своим клиентам, вице-президенту по технологии, директору по исследованиям и сотрудникам отдела Нового Бизнеса, написать предметные исследования об успехах и неудачах последних десяти лет.
Это не очень приятно - детально описывать «банкротства». Неудачи были надежно похоронены, об их причинах никогда не упоминалось. Многие люди иногда вспоминали о некоторых провалах, но не было общей картины, с которой все были бы согласны. Вместо этого получили развитие мифы: «Хорошие идеи приходят сверху» или «Хорошая идея сама пробьется».
Это привело к недоразумению: деловые успехи объяснялись хорошими идеями, неудачи - плохими. Качество идей, связанных с неудачами, никогда не сравнивалось с качеством идей, которые привели к коммерческому успеху, представлявшемуся единственным критерием для оценки новых идей. Так как главное руководство поддерживало только успехи, то люда, совершенно естественно, считали, что хорошие идеи приходят исключительно сверху.
Несмотря ни на что, консультанту удалось составить следующее предметное исследование об одном «успехе»:
В отделе смол был разработан новый технологический процесс, с которым они не знали что делать. По мнению же директора по исследованиям, новый метод мог быть внедрен в текстильной отрасли.
Сначала отделу смол не было ясно, что он потерял клиентов, так как новый метод, будь он применен в сфере текстильной промышленности, привел бы к конкуренции предприятия с клиентами отдела смол.
Несмотря на значительную нехватку кадров, отдел смол занялся исследованием возможности внедрения новой технологии, и она была передана текстильной отрасли. За проектом стоял председатель правления, он отпустил дополнительные средства и открыл путь. Кроме того, один крупный клиент заявил: «Если вы разработаете новую технологию, то я ее куплю».
И другие успехи развиваются по подобному образцу. Чтобы реализовать новые разработки, в силу существующей организации надо было для одних отделов забирать отдельные функции в пользу других. Те, естественно, выступали против таких действий, даже если они были выгодны всему предприятию в целом. Все знали, чем это закончилось для отдела смол. Сотрудники утешали себя сентенциями типа «В каждом благополучном браке есть, по крайней мере, один партнер, который не согласен».
В кризисных ситуациях мобилизовывалось главное руководство, которое поделило мир на победителей и проигравших. Образец при неудачах также в основном определялся главным руководством. Новые деловые возможности измерялись на основе оборотов и порядков величин, которые были достигнуты в учрежденных отделах. Эта ориентация на результаты часто приводила к тому, что новые деловые идеи отклонялись.
Следующий критерий состоял в том, что новые идеи должны были подходить к прежней сфере деятельности. Даже с точки зрения объема многообещающие идеи отклонялись, если у главных управляющих возникало чувство: «это нам не подходит» или «это нам слишком чуждо».
