- Избегай создания всеобъемлющей картины одной проблемы; ничего, если соответствующая информация сильно разбросана, неточна и противоречива.
- Единственная точка зрения, с которой следует считаться, это та, которую представляет твой отдел.
За этим могут скрываться далеко идущие индивидуальные предложения о самом себе и других:
- Защищай себя, не вступая в прямую личную конфронтацию и избегая открытых дискуссий о неприятных делах.
- Защищай других, не конфронтируя их взглядов, что могло бы привести к тому, что они чувствовали бы себя плохо и сконфуженно.
- Контролируй ситуацию так, чтобы ты хотя и имел свое собственное мнение и действовал в соответствии с ним, но держал бы это мнение при себе, чтобы избежать открытой дискуссии.
Живая культура
Живет ли главное руководство тем, что оно провозглашает?
Нет! Создать отдел Нового Бизнеса только для того, чтобы потом ограничить его деятельность до составления новой головоломки из имеющихся деловых возможностей, уже это само по себе представляет противоречие. Руководство хотело бы иметь новые дела, но без связанного обычно с этим риска: и на елку бы влезть, и руки бы не ободрать!
«Культура» - это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим понятием.
Туманные определения туманного понятия
Если бы основательность и точность не были краеугольным камнем немецкой культуры, мы могли бы не утруждать себя определением понятия «культура предпринимательства». В США понятие «корпоративная культура» уже вошло в обиходную речь; по всей вероятности, здесь исходят из того, что каждому известно, что под этим подразумевается. С познавательной точки зрения следующие определения не много дадут читателю, но зато они смогут, вероятно, пробудить нечто более интересное, а именно - любопытство, так как значительная часть определений звучит в некоторой мере таинственно.
Согласно Лутцу фон Розенштилю, немецкому профессору психологии, понятие «культура предпринимательства» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые, вероятно, определяют поведение, но, возможно, вовсе не осознаны и тем самым не могут быть испытаны в ходе опросов. Жаль!
Ричард Тэннер Пэскэйл и Энтони Дж. Этос, два американских профессора экономики, в результате очень тщательного анализа крупных японских и американских предприятий приходят к понятиям «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии имеют свои корни в дзэн-буддизме.
Преподающий в США японец Вильям Оухи разработал по образцу теории «X и Y» Дугласа Мак Грегори теорию «Z». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
Американский консультант предприятий Роберт Ф. Аллан и журналистка Шарлотта Крафт определяют культуру как более или менее долго сохраняющуюся конъюнктуру сил, которая побуждает членов группы специфически реагировать на определенные цели.
Дил и Кеннеди, оба уже упоминавшихся профессора, занимаются - менее интенсивно - определением значения обрядов, ритуалов и героев при возникновении культуры. Их выводы подкупающе сильно сформулированы и местами очень крепки. Однако к ним можно отнести критику Кэтлин К.Грегори, которая жалуется, что здесь изучение культуры предпринимательства сводится к объяснению информационной, или чисто социальной, или символической стороны повседневной деятельности предприятий. Эта модная сосредоточенность на ритуалах, легендах и жаргоне свидетельствует, естественно, во многом о культуре авторов.
Под понятием «зримо живущая система ценностей» консультанты Петере и Вотермэн подразумевают четкие представления о цсшюстях на преуспевающих американских предприятиях. В рамках открытых ими восьми критериев успеха «наилучшим образом управляемых предприятий» система ценностей стоит на пятом месте.
