Открытые культуры
Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.
Сначала пример отсутствия открытости изнутри: в одной группе, допустим, существует негласная норма, что при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки собраний.
Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В действительности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена «группового мышления». Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости и цепляние за тему, хот я давно уже следовало побеседовать о том, что здесь в действительности «проигрывается», - все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабости.
Этот и подобные ему феномены выступают не только в группах, но могут опосредованно сказываться на общей работе целых организаций. Пораженные своего рода внутренней слепотой, они реагируют на проблемы, конфликты, нестабильность атмосферы, следующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Очевидные недостатки, иногда даже абсурдные противоречия видимы многим, но никто не говорит о них открыто. Те же, кто мог бы что-то изменить, ничего не узнают и пребывают в ложной уверенности.
Это отсутствие выходного клапана, это несрабатывание формальной коммуникации может быть исправлено:
- На некоторых предприятиях укоренилась традиция проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выражать свое недовольство и чувство, что они обмануты. Однако главным при этом внутреннем исследовании рынка рабочей силы является не выявление определенною количества данных, а практические, признаваемые сотрудниками выводы. Опрос, результаты которого были закрыты, после того, как с ним ознакомился узкий круг лиц, не приводил к достижению поставленной цели.
- Значительно менее дорогостоящими и на всех уровнях организации технически быстро реализуемыми являются любые попытки вступить в открытый диалог друг с другом. Открытость начинается с отдельной личности. Проводимые в рамках спонтанных бесед на актуальные темы, в «беседах у камина» с представителями правления или с помощью тщательно запланированных семинаров, все эти контакты имеют целью обмен мнениями о видах взаимного сотрудничества и совместный поиск возможности совершенствования.
Опираясь на открытость, можно решить классическую проблему, стоящую перед руководящими кадрами: какое воздействие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугубляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления использует такой метод, как оценку сотрудников, т.е. форму регламентированной открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т.е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые шаги застыли на половине пути. Обсуждение начальников рядовыми сотрудниками больше не является темой сегодня.
Этому также сослужило службу то обстоятельство, что гласность в иерархии, пусть даже очень выборочная, зачастую не существует. Гласность в понимании «мы теперь все абсолютно открыты и честны - и вы будьте такими же!» является не предпосылкой для подобных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура развивается лишь постепенно.
Еще раз повторим: гласность изнутри недостаточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества.
Так как именно предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены опасности, то сила все больше порождает невежество. Порожденные собственным, годы удерживаемым успехом, регулярно, с интервалами от пяти до десяти лет, развиваются определенное самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют также клиенты. Говорит ли, например, директор одного из известных авиационных заводов о клиентах, нерегулярно покупающих ею самолеты, как о «непостоянной клиентуре», регулируют ли сотрудники одной из немецких авиакомпаний режим полета словами: «С восемнадцати часов мы разрешаем пассажирам садиться», - эффект остается таким же: на заднем плане остается безмолвный клиент, который пока вынужден переваривать такую надменность.
