Кто. Решите вашу проблему номер один - страница 63
Селим Бессоул, руководитель Middleby Corporation – компании, выпускающей оборудование для ресторанных кухонь, – кажется нам превосходным образцом гепарда. Пять лет назад, когда он занял свое кресло руководителя, вкладчики относились к его динамичности, упорству и отваге как к качествам, повышающим степень риска. И тем не менее очень скоро он показал себя чрезвычайно успешным лидером.
Первым делом Бессоул избавился от невыгодных областей производства. С такой же скоростью он преобразовал свою команду, принимая в нее столь же целеустремленных, динамичных и агрессивных лидеров, заодно сократив количество уровней в системе руководства с семи до трех. Чтобы лучше разбираться в запросах клиентов, он распорядился все жалобы адресовать ему по прямому телефону. А поскольку его клиентами были рестораны, то телефон непрерывно надрывался как раз по уик-эндам, когда у ресторанов самая большая нагрузка. Это вынудило его изменить привычное расписание работы: теперь вместо рабочих дней с понедельника по пятницу он был на службе со среды до воскресенья. Служащие возмущались и говорили, что это немыслимо, и все же он это сделал.
Можно ли сказать, что столь жесткий стиль руководства Бессоула оскорбил всех его подчиненных? Безусловно, несогласным пришлось либо смириться и принять нововведения, либо убраться с дороги. Однако Бессоул с удвоенным вниманием отнесся к тем, что предпочел остаться с ним. Например, он отметил, что сотрудникам хотелось бы иметь более чистые туалеты. И он заявил: «Пожалуйста! Ни в одном офисе не будет таких чистых туалетов, как у нас!»
У инвесторов отпали последние сомнения по поводу Бессоула, как только они оценили первые результаты. Они увидели, как стоимость их паев в Middleby буквально взлетела до небес. Как отмечает сам Бессоул, «за последние пять лет наши акции подорожали с четырех долларов до ста сорока двух. Это значительный рост!»
Следует ли вам самому постоянно быть гепардом или принимать на работу только гепардов? Нет. Но если вам предстоит сделать выбор между тем, кто кажется слишком торопливым и сосредоточенным, и тем, кто выглядит слишком медлительным и уступчивым, мы все же рекомендуем выбрать быстроту и сфокусированность. В наш век стремительно меняющегося бизнеса все больше доказательств того, что именно скорость и напор приносят самые успешные финансовые результаты.
Помимо рекрутинга
Мы обнаружили, что большинство менеджеров скатываются в привычное мистическое болото методов вуду-рекрутинга, когда речь идет о развитии, продвижении и успешном планировании бизнеса. Они принимают решения и совершают поступки, исходя из привычного опыта или из того, как хорошо человек выполнял свои обязанности в прошлом – вместо того чтобы оценить его возможности в будущем. Ничего удивительного, что компании теряют миллиарды долларов, без всякой пользы пытаясь обучать персонал, или принимают неудачные решения с такой же частотой, как принимают на работу несостоятельных сотрудников.
Вышедший в отставку генерал Уэсли Кларк, один из самых заслуженных армейских лидеров Соединенных Штатов, доживший до наших дней, следил за этой динамикой на протяжении своей длительной карьеры в качестве главнокомандующего объединенных сил НАТО. Когда мы встретились с ним, он сказал: «То, что подняло вас по службе на один ранг, вовсе не обязательно должно продвинуть на следующий». Лист целей меняется все сильнее каждый раз, как кто-то поднимается по служебной лестнице, отражая изменение ваших представлений о том, какими качествами должен обладать человек на той или иной должности. Использование А-метода, и в особенности листа целей и остальных его составляющих, позволяет принимать правильные решения для развития человеческих ресурсов и продвигать тех людей, которые наилучшим образом проявят себя на новой должности.
Тед Билилис, исполнительный директор ghSMART, испытал это сам, когда во время переходного периода работал с председателем правления и CEO международного банка с капиталом в миллиарды долларов. CEO обнаружил, что вместе с объединенными капиталами ему досталось несколько руководителей, либо явно не справляющихся со своими обязанностями, либо совершающих в своей деятельности серьезные просчеты. В то же время председатель правления настаивал, что директору следует «лучше узнать своих людей», и требовал предоставить как можно больше информации о возможностях продвижения этих руководителей.
