Все существующие теории мотивации опираются на изучение потребностей человека (табл. 2.1).
Комплекс мотивации
| Таблица 2.1 |
|---|
|
| Иерархия потребностей | Потребности | Основные методы удовлетворения потребностей |
| по А. Мае -лоу | по Д. Мак Клеллан-ду | по Ф. Герц-бергу |
| Физиологические: | + | - | - | Законы о минимальной зарплате, |
| в еде, воде, убежище, | | | | пособиях по безработице, о здоро |
| отдыхе, сексе и т.д. | | | | вье, жилье |
| Безопасность и уверен | | | | Покупка страхового полиса, поиск |
| ность в будущем: | + | - | - | надежной работы с хорошей пенси |
| физические и психологи | | | | ей в будущем, законы о пенсиях и |
| ческие опасности со сто | | | | об инвалидности |
| роны окружающего мира, | | | | |
| удовлетворение физиоло | | | | |
| гических потреб««остей в | | | | |
| будущем | | | | |
| Гигиенические: | | | | Создание социальной инфра |
| политика фирмы; | - | — | + | структуры и стратегии управле |
| условия работы; | — | — | + | ния организацией |
| заработок; | - | — | + | |
| контроль за работой | - | — | + | |
| Социальные: | | | | Давайте сотрудникам работу, соз |
| взаимодействие; | + | >( - ' | + | дающую атмосферу общения; обес |
| причастность; | + | + | — | печьте дух единой команды; советуй |
| привязанность; | | | | тесь и совещайтесь с подчиненными; |
| поддержка | + | - | - | не разрушайте неформальные груп |
| | | | пы, если они не наносят' ущерба; |
| | | | поддерживайте социальную актив |
| | | | ность членов организации |
| Уважение: | | | | Предлагайте подчиненным более |
| самоуважение; | + | — | - | содержательную работу; создавай |
| личные достижения; | + | — | | те обратную связь в отношении |
| признание; | + | — | — | достигнутых результатов (оценка |
| уважение со стороны | | | | работы); привлекайте подчинен |
| руководителя; | + | - | + | ных к формированию целей и |
| успех | + | + | + | выработке решений; делегируйте |
| | | | права и полномочия; обеспечьте |
| | | | обучение, переподготовку кадров, |
| | | | повышение профессионализма и |
| | | | компетентности |
| Профессиональный | | | | Продвигайте подчиненных по |
| рост и продвижение | | | | служебной лестнице; предоставьте |
| по служебной лестнице: | | | | возможность для раскрытия их |
| выражение потенци | | | | потенциала; обеспечьте условия |
| альных возможностей; | + | — | >— | для полной отдачи при выполне |
| рост личности; | + | — | + | нии сложных и ответственных |
| потребность власти; | — | + | + | задач; развивайте творческие |
| продвижение по службе; | — | — | + | способности персонала |
| ответственность | | | | |
В табл. 2.1. упомянуты только три теории мотивации, но есть еще и другие: теория ожидания В. Врума, согласно которой необходимым условием мотивации для достижения цели являются не только потребности, но и выбранный человеком тип поведения, приводящий его к ожидаемому результату и удовлетворенности; теория справедливости, базирующаяся на субъективном отношении полученного вознаграждения к затраченным усилиям и последующем соотнесении его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, комплексная процессуальная теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера, которая построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости (рис. 2.3).
Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ и как обладатель способностей, знаний, навыков, необходимых для процесса создания товаров и услуг. Его участие в экономической деятельности определяется потребностями и возможностями их удовлетворения, которые обусловлены прежде всего характеристиками трудового потенциала человека: здоровьем, нравственностью, творческими способностями, образованием и профессионализмом. Этот потенциал может быть увеличен или уменьшен в
процессе трудовой деятельности, причем динамика его изменения во многом зависит от умения менеджера руководить людьми и постоянно контролировать производственные процессы.
5. Контроль и регулирование. Условия функционирования издательства чрезвычайно многообразны, и предусмотреть их все при планировании и организации работ практически невозможно: жизнь вносит коррективы в любые планы, как бы хорошо они ни были составлены. А это, в свою очередь, предполагает необходимость контроля для фиксирования состояния дел в конкретный момент времени, определения отклонений и выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное регулирование производственных процессов и отношений между сотрудниками организации.
Контроль как функция издательского менеджмента — важнейший элемент обратной связи, поскольку именно по его данным производится корректировка принятых решений, по-новому распределяются задачи между работниками, ликвидируются отношения, возникающие в процессе издания книжной продукции. Например, выявилось снижение качества иллюстраций в изданиях, ухудшилась выразительность их оформления. Менеджер в данном случае должен проанализировать весь процесс: от выдачи заказа художнику (фотографу) и до полиграфического исполнения, найти слабые места и принять все меры к исправлению ситуации.
