Вторым направлением была диверсификация. Чтобы решительно вывести РСИ из сферы, связанной только с недвижимостью, мы продали большую часть активов, купленных на протяжении 1960-х годов, включая компании «Уэссли энерджи», «Тринити пэйпер бэг» и несколько наших совместных предприятий, занимавшихся недвижимостью в других частях страны, причем в большинстве случаев все это по самой высокой рыночной цене. Мы также продали компанию РСТВ, которая была убыточной и теряла приблизительно 1 млн. долл. в месяц; покупателем было совместное предприятие, принадлежавшее Херсту и «Американской радиовещательной корпорации», которые в конце концов превратили купленный актив в компанию «Артс энд энтертейнмент нетуорк».
Затем мы купили компанию «Аутлет коммюникэйшнз», владевшую группой радиостанций и телевизионных станций, работавших на ряде сильных рынков по всей стране, за сумму в 330 млн. долл. В 1983 году название нашей компании было изменено в «Рокфеллер груп Инк.» (РГИ) с тем, чтобы наименование отражало расширение нашей базы активов.
Нашим завершающим стратегическим шагом было превращение в единственного хозяина — речь шла о том, чтобы убедить Колумбийский университет продать нам 12 акров принадлежащей ему земли, находившейся под помещениями старого Центра, с тем, чтобы РГИ могла превратить Центр в одно целое. Я всегда считал, что этот шаг является ключом к разблокированию ценности Рокфеллеровского центра и к нашему успеху в долгосрочной перспективе. То, как мы в конце концов достигли этой цели, стало едва ли не чудом.
В конце января 1985 года я пригласил Дика Велла быть моим гостем на ежегодном ужине политических и деловых знаменитостей в клубе «Алфалфа» в Вашингтоне. Дик вел переговоры с Колумбийским университетом о закупке земли, находящейся под Центром, на протяжении большей части 1984 года и думал, что близок к заключению окончательной сделки. Мы, однако, серьезно обеспокоились, когда узнали из надежного источника непосредственно перед отъездом в столицу, что компания «Дженерал электрик» вот-вот заключит сделку с Колумбийским университетом за 400 млн. долл.
Когда мы заняли свои кресла за столом в отеле «Вашингтон хилтон» вечером этого дня, я был приятно удивлен, что непосредственно напротив меня сидел Джек Уэлч, председатель правления и главный исполнительный директор компании «Дженерал электрик». Во время обеда я перегнулся через стол и прямо спросил Джека, справедливы ли слухи о том, что «Дженерал электрик» вот-вот купит земельный участок у Колумбийского университета. Он сказал, что это действительно так. Я рассказал, почему мы крайне заинтересованы в этой покупке, и спросил, не будет ли он возражать, если мы поговорим с Колумбийским университетом до того, как «Дженерал электрик» осуществит сделку. Он любезно ответил, что у него возражений нет.
Ужин в клубе «Алфалфа» проходил вечером в субботу, 26 января. Рано утром в понедельник я позвонил Майклу И. Соверну, президенту Колумбийского университета. Рассказал ему о своем разговоре с Джеком Уэлчем и спросил: не хотел ли бы он возобновить переговоры с РГИ? Я объяснил, насколько важно было для Рокфеллеровского центра владеть земельным участком, и указал, насколько важны для Колумбийского университета были наши платежи по лизингу на протяжении многих лет. Высказал мысль, что с учетом истории наших взаимоотношений, возможно, они даже должны нам что-то в виде любезности! К моей огромной радости, он согласился продать земельный участок нам.
В следующее воскресенье мы заключили сделку за 400 млн. долл. — ту же самую сумму, которую предлагала «Дженерал электрик». При цене 32 млн. долл. за акр это была самая высокая (в расчете на акр) цена, когда-либо выплаченная за участок городской недвижимости. Однако в связи с будущим семьи Рокфеллеров я был убежден, что это была цена, вполне оправдывавшая ее уплату.
* * *
Осуществив объединение зданий Центра и земельного участка, ранее принадлежавшего Колумбийскому университету, Дик Велл и я были преисполнены радости, поскольку мы достигли целей, которые были сформулированы всего лишь три года тому назад. Мы преобразовали РГИ в более активную, агрессивную компанию и резко повысили ее потенциал. Теперь настало время приступать ко второй части нашего плана — рефинансированию Центра.
