* * *
В марте 1982 года, через год после выхода в отставку из «Чейз-бэнк», я стал председателем компании «Рокфеллер Сентер Инк.» (РСИ), которая к тому времени владела не только Рокфеллеровским центром, но также и другой недвижимостью. Рамки, обусловленные лизингом с Колумбийским университетом, ограничивали наши возможности в плане управления компанией и ее расширения. В течение длительного времени я придерживался мнения, что если бы РСИ могла приобрести землю, на которой стоял Центр, он бы стал активом, обладающим гораздо большей стоимостью и ценностью для нашей семьи. На самом деле я считал, что Центр мог стать финансовым мотором для будущих поколений семьи Рокфеллеров, таким же, каким была компания «Стандард ойл» для первых трех поколений. Таким было мое видение, но я вскоре обнаружил, что ни трастовый комитет, ни несколько членов моей семьи не разделяли эту точку зрения.
Нельсон непосредственно участвовал в управлении Центром с начала 1930-х и до середины 1950-х годов. По существу, именно он взял на себя роль лидера, убедив отца продать Центр нам в 1948 году за 2,2 млн. долл. Когда Нельсон ушел в политику в 1958 году, на посту председателя РСИ его заменил Лоране, и под руководством Лоранса и его преемника главы Семейного офиса Дика Дилуорта модернизация Центра была успешно завершена. Лоране и Дик стояли также у руководства расширением Центра через Шестую авеню за счет строительства зданий компаний «Экссон», «Тайм-Лайф», «Мак-Гроу Хилл» и «Селаниз».
После взлета цен на недвижимость и подъема фондового рынка в 1960-х годах последовала продолжительная пора экономических невзгод 1970-х годов. Дик Дилуорт был вынужден действовать и вместе с президентом и главным исполнительным директором РСИ Элтоном Дж. Маршаллом начал диверсифицировать компанию с тем, чтобы вывести ее из положения, когда она в подавляющей степени зависела от единственного владения в городе, который проходил через период сильной «встряски» из-за цен на недвижимость. Начиная с 1975 года РСИ купил одну из крупнейших в стране брокерских компаний, занимавшихся недвижимостью, — «Кушман и Уейкфилд»; крупнейшего производителя бумажных мешков для магазинов «Тринити пэйпер энд пластике корпорейшн»; компанию по разведке и добыче нефти под названием «Уэссели энерджи», а также занимавшуюся риэлторской деятельностью и строительством компанию «Тишман риэлти энд констракшн компани». Была также организована компания кабельного телевидения «Рокфеллер сентер телевижн» (РСТВ) и расширено участие Центра в деятельности, связанной с недвижимостью вне городских границ Нью-Йорка. Эти действия вскоре дали желаемый эффект. Потери, понесенные в 1970-х годах, уступили место рекордной операционной прибыли: в 1970 году она составила 19,9 млн. долл. и в 1980 году — почти 21 млн.
Умеренные доходы, приносимые РСИ, а также ее непредсказуемые результаты и неопределенные перспективы вскоре стали предметом раздора в семье.
После смерти Уинтропа, Бэбс, Джона и Нельсона непосредственными бенефициарами дохода трастовых фондов 1934 года стали их дети. Это означало, что в случае трех трастовых фондов, принадлежавших Бэбс, Джону и Нельсону, доход подлежал разделению между большим количеством лиц. Многие из новых бенефициаров были разочарованы, когда узнали, насколько ограниченными будут их доходы. В их глазах главным виновником был РСИ, который никогда не выплачивал дивиденды на свои обыкновенные акции. Хотя РСИ начал выплачивать номинальный дивиденд, составлявший один доллар на акцию для привилегированных акций в 1976 году, единственными трастовыми фондами, которые получили от этого какую-то пользу, были мой фонд, а также фонды Бэбс, Джона и Лоранса. Именно поэтому дети Нельсона активнее всего настаивали на том, что РСИ должен распределять доход в форме дивидендов для всех акционеров в объеме, соответствующем чистой стоимости компании. Я возражал против такого варианта, поскольку, если бы мы поступили таким образом, доход нужно было бы выплачивать в количествах, превышающих заработанные компанией средства, и это могло потребовать продажи активов безотносительно к их потенциальной ценности в более долгосрочной перспективе. Вместо этого я предлагал принять активные меры по улучшению прибыльности РСИ за счет привлечения новой команды менеджеров и создания нового бизнес-плана. Моя точка зрения, безусловно, представляла собой точку зрения меньшинства в семье на конец 1970-х и 1980-х годов. Лоране придерживался даже более радикальной точки зрения. Он считал, что настало время продать РСИ. Большинство семьи, казалось, было с ним согласно.
