Включение в сферу внимания руководства важных, фундаментальных социальных вопросов нашего времени стало одним из наиболее существенных компонентов растущей культуры «Чейза» и помогло последнему стать качественно отличным от подавляющего большинства крупных американских компаний.
* * *
К началу 1976 года мы с Биллом Бучером справились с проблемами недвижимости и деятельности «тылового офиса» и начали сосредоточивать внимание на разработке долгосрочной стратегии роста. Мы интенсивно работали над трехлетним стратегическим планом по определению контрольных цифр доходности на каждый год. Мы представили этот план правлению на продолжавшемся целый день заседании в моей семейной усадьбе в Покантико в ноябре 1976 года. Наш план ориентировал «Чейз» на решение задач, возникших в связи с огромными изменениями, охватившими индустрию финансовых услуг во всем мире. По существу, мы радикально переориентировали банк и определили банковские продукты, на которые будем делать основной упор. Это было необходимо, поскольку как внутренний, так и международный рынки, на которых мы работали, претерпели необратимые изменения.
На протяжении большей части своего существования «Чейз» был крупным поставщиком кредитов, сначала для крупнейших корпораций США, а затем — и для компаний во всем мире. «Чейз» также играл ведущую роль как внутри страны, так и в международном плане в отношении предоставления услуг другим банкам. В результате произошедшего в 1955 году слияния с «Бэнк оф Манхэттен» мы заняли прочные позиции в сфере розничной банковской деятельности в городе Нью-Йорке.
Однако к началу 1970-х годов стало ясно, что прибыльность нашего самого важного вида банковской деятельности, а именно кредитования крупных компаний, снижается. Это было следствием растущей конкуренции со стороны европейских и японских банков и, что еще важнее, результатом появления новых финансовых инструментов, особенно растущего использования коммерческих бумаг, выпускаемых самими корпорациями.
Более того, увеличение числа инвестиционных и торговых банков усилило банковскую конкуренцию на международных рынках капитала даже в плане обеспечения краткосрочных банковских услуг.
Столкнувшись с возросшей конкуренцией в нашей традиционной основной деятельности, «Чейз» должен был диверсифицироваться; нам следовало определить другие прибыльные, приносящие доход продукты и рынки, чтобы достичь намеченного уровня по поступлениям. Мы заявили правлению, что хотим ускорить наше движение, в частности, в трех направлениях:
Первое из них было связано со спадом нашей деятельности по корпоративному кредитованию. Мы хотели расширить нашу банковскую деятельность на рынках капитала и в области инвестиций. После двух попыток сформировать консорциум банков в Европе в конце 1960-х годов теперь мы предлагали развивать потенциал на рынках капитала своими силами, сначала в Лондоне — с помощью структуры, которая затем превратилась в «Чейз Манхэттен Лтд.», а затем в Азии — за счет покупки сертификата инкорпорации (за бросовую цену в 6 долл.!) Гонконгского торгового банка, который еще не начал работать. Из этого скромного начинания вырос банк «Чейз Манхэттен Азия Лтд.», который к 1979 году выступал параллельным менеджером синдицированных займов на сумму в 10 млрд. долл. в год и играл ведущую роль на распространившихся по Азии рынках евровалюты.
Вторым направлением был маркетинг розничных продаж таких продуктов, как кредитные карты и закладные под дома на общенациональной основе. Хотя правила Федеральной резервной системы запрещали нам непосредственно принимать депозиты вне границ Нью-Йорка, разрешалось иметь в других штатах офисы, занимавшиеся маркетингом других продуктов. Расширение в область предложенной нами розничной деятельности представляло собой серьезный отход от традиций «Чейза», и некоторые из наших директоров вначале противились этому. Однако с годами эта деятельность стала надежным и быстро растущим источником доходов банка.
Третье направление было возобновлением внимания к оказанию частных (персональных) банковских услуг; они включали предоставление трастовых услуг и услуг по доверительному хранению, консультации по вопросам инвестиций для богатых лиц, а также создание и разработку иных институциональных инвестиционных услуг. Ранее наши усилия начать деятельность в области частных банковских услуг потерпели неудачу. К середине 1970-х годов, научившись на этих более ранних фальстартах, мы сформировали «Чейз инвестор менеджмент корпорэйшн» и привлекли для управления ею опытных сотрудников со стороны. Корпорация смогла привлечь солидных инвесторов со всего мира. Сегодня направления бизнеса по частным банковским услугам, управлению инвестициями и услугам по доверительному хранению стали серьезными глобальными направлениями деятельности «Чейза».
