В то же время мы коренным образом изменили систему оценки административного персонала и компенсации за труд, уделяя гораздо больше внимания получаемым результатам в соотношении с четко определенными функциональными обязанностями. Впервые в истории банка мы прямо связали жалованье сотрудников с получаемыми результатами, предлагая бонусы и более быстрый рост зарплаты тем, кто добивался наилучших результатов. Крайне важно, что мы стали проводить в банке ежегодную оценку административного персонала, чтобы выявить наиболее талантливых сотрудников и решить, как их использовать наиболее эффективно. Конечно, сегодня такие системы управления уже вошли в повседневную практику, однако в «комфортной» культуре «Чейза» тех дней меры, которые мы стали проводить в жизнь, определенно считались радикальными.
Комитет правления по вопросам жалованья периодически разбирал вместе с руководством результаты работы наших сотрудников, занимающих наиболее высокие посты. Несколько директоров были главами промышленных компаний, известных своей отличной политикой в сфере управления, — они были особенно ценными для окончательной доводки нашей программы.
К концу 1970-х годов впервые в истории «Чейза» мы рассмотрели упорядоченный план обеспечения преемственности руководства, наметив несколько кандидатов, лучше всего отвечающих требованиям к руководителям высшего звена. Одним из них был Томас Лабрек — секретарь исполнительного офиса, сыгравший ключевую роль в действиях, связанных с финансовым кризисом Нью-Йорка в середине 1970-х годов. Позже Том стал президентом, а затем пришел на смену Биллу Бучеру на посту председателя и главного исполнительного директора. Помимо нахождения кандидатов на должности руководящего звена банка мы также привлекали в банк талантливых и ярких людей и начали проводить обучение, в котором они нуждались, чтобы стать лидерами «Чейза» в будущем.
* * *
Мы также предприняли действия по реорганизации банка для достижения большей эффективности, а также для создания в банке культуры, базирующейся на таких основополагающих ценностях, как компетентность, репутация и подотчетность.
«Культуру» «Чейза» часто критиковали за то, что она позволяла существование полуавтономных княжеств, управляемых сильными руководителями отделов; такие руководители концентрировали свое внимание на защите своей территории, а не на обеспечении взаимодействия с другими частями учреждения. В начале моего председательского срока мы пытались решить проблему междоусобных войн путем реорганизации в три новых линейных подразделения, занимавшихся корпоративной банковской деятельностью, институциональной банковской деятельностью и оказанием персональных банковских услуг. Это изменение внесло определенный вклад в консолидацию банка, однако полностью проблему не решило. Реструктурирование с целью рационализации стало у нас обычным делом, однако создание новой культуры на основе кооперации и совместной ответственности представляло собой нечто гораздо большее, чем простую структурную реорганизацию.
Программа корпоративной социальной ответственности была одной из программ, сыгравших центральную роль в нашей культурной эволюции. В 1970-е годы лишь немногие компании давали пожертвования на благотворительные нужды, и еще меньше компаний имели программы, по которым на благотворительные нужды отчислялся запланированный процент годового дохода. Но даже такие официальные программы выделения средств обычно были не чем иным, как дополнительными функциями, правления, когда главный исполнительный директор по своему усмотрению выделял фонды для своих любимых некоммерческих организаций или действовал в ответ на просьбы клиентов. Для меня это было неприемлемым вариантом.
Вместо всего этого мы сформулировали четкие правила и задачи — мы выделяли 2 % нашего чистого годового дохода до налогообложения для большой группы тщательно отобранных некоммерческих организаций. Эта программа управлялась Комитетом по корпоративной ответственности, который проводил свои заседания ежеквартально и включал всю команду административных менеджеров. Подкомитеты вносили предложения по субсидиям для таких направлений, как искусство, социальные службы, муниципальное развитие, общественные потребности и целый ряд других. 25 членов Комитета собирались для обсуждения достоинств каждой из организаций, предложенной подкомитетами. Мы обсуждали объем поддержки, которую могли бы предоставить для организаций, связанных с интересами граждан, таких как больницы, симфонические оркестры и университеты, а также для более неоднозначных групп, например «Плэннд пэрентхуд» и «Ковенант хаус». Такие дискуссии относились к наиболее ценным из тех, что мы вели в банке. Мы учились друг у друга, больше узнавали друг о друге и начинали понимать, как «Чейз» соотносится с окружающим нас обществом в более широком смысле. Мой довод в пользу проведения в жизнь активной программы корпоративной ответственности был прост: бизнес не мог позволить себе быть изолированным от общества в целом, являясь его составной частью. На конференции Американской ассоциации адвокатов в октябре 1972 года я говорил: «Любой бизнес, который не реагирует творческим образом на этот мир и его растущий упор на улучшение качества жизни, отрезает от себя источник будущей поддержки. Ибо, как бы вы ни интерпретировали роль компании, она зависит от здоровья окружающего ее общества. Точно так же как восприятие нас обществом формирует управляющие нами законы, так и здоровье общества определяет, будем ли мы иметь активный или вялый рынок».
