В конечном счете, конечно, всё и все в вашей компании действительно влияют на опыт внешнего клиента. Нам приходится изумлять наших внутренних клиентов, если мы хотим, чтобы наши внешние клиенты были изумлены!
В своей книге «Обслуживающая Америка» («Grand Central Publishing», 1990) Рон Земке и Карл Альберт пишут: «Если вы не обслуживаете клиента, вам бы лучше обслуживать того, кто это делает». Слов правдивее не было написано! Некоторые компании – «Ace» одна из них – выучили один из основных уроков предоставления действительно изумительного обслуживания клиентам: чтобы внешние клиенты стабильно получали опыт изумительного обслуживания, внутренние клиенты должны первыми стабильно получать опыт изумительного внутреннего обслуживания.
Вы можете быть знакомы с понятием «клиентоориентированный». Оно описывает компанию, которая работает по принципу, что каждый, кто работает в компании, и каждая должность, назначенная в ней, должны ставить клиента на первое место. Каждый где угодно должен ставить клиента на уровень первостепенной важности. Как компания становится клиентоориентированной? С помощью осознания важности внутреннего обслуживания.
Я называю такие компании «работник-ориентированные». Они выяснили, что внутреннее изумление должно предшествовать внешнему изумлению.
Принцип № 7: пять этапов
Как мы только что видели, некоторые компании предпочитают изумлять своих клиентов в первую очередь. Есть несколько компаний, которые создают мощное обещание бренда (то, что я подразумеваю под «мантрами»), работающее внутри/снаружи. Если вы хотите, чтобы ваша компания изумляла каждого клиента каждый раз, вы хотите быть такого рода компанией. Это означает, что каждый человек в компании должен проходить пять различных стадий (именуемых «культами» в книге «Культ клиента» (издательство Wiley, 2009) в отношении этого обещания бренда на пути к изумлению. Эти этапы следующие.
1. Неопределенность. Работник, также известный как внутренний клиент, еще не знает или не уверен, что обещание бренда вообще существует или может быть выполнено.
2. Выравнивание. Сотрудник понимает, что обещание бренда существует.
3. Опыт. Работник испытывает обещание бренда, и ему нравятся результаты.
4. Присвоение. Работник испытывает обещание бренда достаточно, чтобы быть уверенным, что это произойдет в следующий раз – и каждый раз.
5. Изумление. Опыт, который работник получает, стабильно выше среднего. В результате он или она становится сторонником и проповедником для продвижения и выполнения обещания бренда.
Клиенты проходят через те же стадии, что и сотрудники. Первое время клиенты делают бизнес с организацией им не известной, но надеются, что это будет хороший опыт. Они могут понять обещание бренда, это означает, что они находятся на одной волне с компанией, но они еще не испытали это. После того как они испытали обещание, и они уверены, что это произойдет снова, у них есть присвоение обещания бренда. И если этот опыт неизменно лучше, чем в среднем, им было подарено изумление клиентов.
Только тогда, когда внутренний клиент прошел через эти пять этапов, от него можно ожидать, что он или она может провести через них клиента!
Это может показаться неочевидным на первый взгляд, но как только вы подумаете об этом, вы поймете, что компании с действительно великим обслуживанием всегда становятся ориентированными на сотрудника, прежде чем они будут клиентоориентированными. Один из самых важных уроков, который вы узнаете из этой книги, заключается в том, что с целью создания клиентоориентированной компании вы должны сначала создать компанию, ориентированную на сотрудника. То, что происходит внутри организации, всегда ощущается клиентами снаружи.
«Ace Hardware» построили работник-ориентированную компанию. Значит ли это, что, будучи работник-ориентированной, компания «Ace» является идеальной?
Конечно, нет. Но она получила мантру, с которой согласны все от и до. Теперь вы знаете, что ее обещание, ее мантру, можно сформулировать одним словом: полезная. Это потому, что «Ace» проживает эту мантру внутренне, что позволяет ей выполнить обещание внешне.
