• нацеленность на отношения с заказчиком;
•
четкое отслеживание затрат и хода выполнения по проекту для заказчика. Недостатки :
• теряется профессиональный уровень специалистов из-за ограниченности рамками проектов и отсутствия общения с коллегами;
• неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;
• проблема “простоя” (недозагрузки) специалистов – в других структурах они могли бы работать в это время на других проектах;
• размывание специализации сотрудников;
• ослабление внимания к технической компетенции;
• лидерство непредметных специалистов;
• перенос внимания с технической на административной сторону работы;
•
снижение роли функциональных руководителей. ПЛЮСЫ:
• Высокая гибкость структуры
•
Применение технологии управления проектами по отношению к разовым задачам организации обеспечивает требуемый уровень качества полученных решений, концентрацию усилий и ресурсов, высокую скорость решения задач МИНУСЫ:
• Сложность взаимодействия большого количества проектов в компании
• Частые конфликты при распределении ресурсов между проектами
• Высокие требования к личным и деловым качествам руководителя проекта
c) Матричная организационная структура «Слабая» матричная структура
«Сильная» матричная структура
В матричной организационной структуре система структурируется по выполняемым функциям и по продукту. Гибкость структуры увеличивается по мере ее приближения к проектной организационной структуре.
Матричная структура является оптимальной для большинства проектов и является компромиссом между функциональной и проектной структурами. Основной недостаток матричной структуры заключается в том, каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями. Для обеспечения бесперебойного функционирования матричной структуры необходим постоянно пополняемый «кадровый резерв».
Классическим примером матричной структуры является компания BOEING, в которой двойное подчинение реализовано не только с целью выполнения задач по проекту, но также для обеспечения безопасности работ и достижения беспрецедентной надежности конечного изделия. Так, при разработке любого узла летательного аппарата имеет место двойное подчинение: инженеру по «технологии» и инженеру по «программе». Например, разрабатывается шасси самолета. С этой целью открывается «программа» по разработке шасси и назначается ее руководитель. Но кроме основного руководителя, этот проект также курируют руководители по всем задействованным в программе технологиям: по гидравлике, электрике, механике, а также по используемым материалам.
Другой пример двойного подчинения часто встречается в консалтинговых компаниях, когда в рабочей группе имеет место одновременно подчинение руководителю проекта, а также куратору «центра консалтинга», в компетенцию которого попадает специфика данного консалтингового проекта.
ПЛЮСЫ:
• Высокая гибкость структуры
• Всесторонний подход при принятии решений
•
Возможность развития сразу в двух направлениях МИНУСЫ:
• Структура сложна в управлении ввиду двойной подчинённости сотрудников
• Конфликтность структуры
• Высокие требования к личным и деловым качествам сотрудников
• Требуется высокий уровень развития корпоративной культуры
d) Линейно-штабная организационная структура Штаб генерального директора – это своего рада «боярская дума». Специалисты штаба помогают генеральному директору принимать решения преимущественно стратегического характера.
ПЛЮСЫ:
• Чёткая система единоначалия
• Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих
• Более глубокая проработка стратегических вопросов
•
Снижение нагрузки высшего руководства при принятии решений МИНУСЫ:
• Увеличение административных расходов
• Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений
• Гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
• Отсутствует ориентация на конечного клиента
e) Дивизиональная организационная структура 
