2. Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.
3. Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.
4. Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса («как будет»), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное – улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel).
5. На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.
Конкретных приемов по оптимизации бизнес-процессов существует великое множество. Мы рассмотрим некоторую часть из них, которую можно применять, что называется, «с колес». К тому же предлагаемые методы являются низкобюджетными, что в свете снижения издержек очень кстати.
К таким методам оптимизации бизнес-процессов относятся:
• усовершенствование/разработка форм документов;
• фиксация оснований для принятия управленческих решений;
• изменение состава и последовательности процедур процесса;
• определение областей ответственности за выполнение процедур;
• изменение требований к конечному результату.
Усовершенствование/разработка форм документов. Часто бывает так, что информация в бизнес-процессе передается в неформализованном виде: либо устно, либо в какой-то свободной форме. Соответственно информация может быть утрачена либо искажена при передаче («испорченный телефон»), и сотрудники тратят много времени на ее получение/восстановление. Чтобы избежать этого, необходимо использовать какую-то структурированную форму представления информации. Это нужно как для структурирования собственно данных, так и для планирования хода выполнения процесса и последующего учета. Кроме того, в формах документов полезно использовать всевозможные классификаторы данных для облегчения последующей обработки информации, в том числе компьютеризованной. Так, например, в одном реальном случае при разработке проектносметной документации руководитель зачастую не знал, в какой стадии находится процесс разработки. При малейшей проблеме исполнители спихивали вину друг на друга и концов было не найти. Я предложил четко структурировать последовательность разработки проектно-сметной документации, и при передаче информации от исполнителя исполнителю они фиксировали этот факт в специальной форме документа, висевшей прямо на стене офиса, и заверяли это своими подписями. Таким образом, руководитель проекта в любой момент мог подойти и посмотреть, на какой стадии находится разработка документации.
Фиксация оснований для принятия управленческих решений. По сути, это четкая алгоритмизация принятия управленческих решений на основе структурирования условий, при «срабатывании» которых принимается то или иное решение. Прежде всего надо выявить типовые решения, которые могут приниматься в процессе (поставка товара в кредит или по предоплате, например). Затем определяем исходные данные, на основе которых принимается решение (например, объем задолженности, срок сотрудничества, и т. п.). Далее определяем правила принятия решения в том или ином варианте и разграничиваем зоны ответственности за результат (например, до 50 тыс. руб. решение принимает менеджер, свыше этой суммы – начальник отдела). В итоге такой стандартизации мы можем разгрузить высокооплачиваемых сотрудников от «текучки», которую могут выполнять менее квалифицированные работники. А это, в свою очередь, тоже благотворно отразится на издержках.
