HR как он есть - страница 35

Отсечка происходит именно на этом уровне, ведь, как правило, для кандидатов на подобные позиции требуется высшее образование (желательно профильное). В данном примере количество должностей, на которые требуется кадровый резерв, составляет около шестисот человек. Но было бы утопией считать, что нужно готовить 600 потенциальных кандидатов на каждую из этих позиций. Во-первых, на некоторых из них могут работать признанные эксперты в своей области (юристы, бухгалтеры, кадровики, технологи), не собирающиеся уходить из компании. В международной практике таких сотрудников называют pillars (колонны), именно на них держится организация. Обычно они сами готовят себе учеников и последователей внутри своей же функции. Во-вторых, какая-то часть руководителей недавно назначена на новую должность и также в ближайшее время никуда двигаться не собирается. По моей сугубо экспертной оценке в нашем примере в программу развития талантов могут быть включены не более 100 человек (левая пирамида на рисунке 6), эта цифра вытекает и из бенчмарков по текучести персонала. По категории «руководители» она составляет до 15 % в год, а 15 % от шестисот человек – это 90. Соответственно ежегодно наша «фабрика» должна «выдавать на-гора» 90–100 готовых руководителей. А может быть, и меньше, так как неплохо часть вакансий заполнять внешними кандидатами.

Рисунок 5. Процесс развития талантов должен идти одновременно на всех уровнях организации

Есть ещё одна причина, по которой количество участников программы развития талантов должно быть небольшим: это повышает вероятность их горизонтального или вертикального продвижения на новую позицию. Как я уже говорила ранее, многие сотрудники с недоверием относятся к кадровому резерву, если попадание в него не ведёт ни к каким карьерным изменениям. Поэтому очень важно, чтобы в течение 1–2 лет после участия в развивающих активностях работник куда-то двигался. В одной из компаний мы стремились к тому, чтобы не менее 70 % участников программы развития талантов получали продвижение в течение одного года после окончания программы.

Помимо «номенклатуры КЦ» есть так называемая «номенклатура дивизионов», то есть должности руководящего звена, которыми уже не занимается корпоративный центр, но они при этом очень важны для эффективного функционирования бизнеса на местах. Поэтому руководители службы HR в дивизионах, скорее всего, будут разрабатывать собственные программы развития талантов, нуждающиеся в стандартизации и интеграции в общекорпоративную стратегию HR. По моим наблюдениям, дивизиональная программа может включать большее количество человек (около двухсот), так как на производстве (или в ритейле) очень много управленческих позиций первого звена (так называемые first line managers), и текучесть среди них может доходить до 20–30 % в год. Также на дивизиональном уровне обычно реализуются программы сотрудничества с учебными заведениями, охватывающими будущих сотрудников компании. Их может быть несколько сотен (правая пирамида на рисунке 6).

Рисунок 6. Программа развития талантов включает в себя общекорпоративную («номенклатура КЦ») и дивизиональные («номенклатура дивизиона»)

После дизайна программы и определения потенциального количества участников начинается продвижение проекта, а также формирование внутри организации компетенций по реализации программы (building capabilities).

Продвижение программы начинается с брендинга: она должна получить звучное название, которое потом будет пиариться как внутри организации, так и во внешнем мире. Я уже приводила пример «Спутника» и «Союза». В металлургической компании мы придумали название «Сила Чистой металлургии», которое, с одной стороны, отражало корпоративную философию, а с другой – было созвучно названию трубопровода «Сила Сибири», поставщиками которого мы являлись. Другие варианты названий программ: «Достояние», «Капитал» и «Таланты» и по аналогии с футболом «Высшая лига талантов» и «Первая лига талантов».

После создания бренда его можно начинать продвигать внутри компании. Это могут быть стратегические воркшопы или конференции для руководителей, на которых вы подробно объясните им цели и структуру программы, статьи в корпоративных медиа, лекции opinion-лидеров про опыт реализации подобных программ в других компаниях. При этом важно выбрать правильного opinion-лидера, так, например, для «Росатома» такими «авторитетами» являются Toyota и Boeing, для группы ЧТПЗ – лидер мирового рынка труб Tenaris, а для российских ритейлеров – Tesco или Walmart. Когда программа заработает, можно переходить к пиару во внешнем мире: выступления на конференциях, статьи и интервью. Хорошим пиаром станет участие и желательно победа в конкурсах «HR Brand года» и аналогичных ему. Если сотрудники и линейные руководители увидят, что программы развития талантов известны во внешнем мире и высоко оцениваются, они смогут оценить повышение их «стоимости» внутри компании.