HR как он есть - страница 37
Если в компании существует система оценки потенциала и эффективности деятельности (Performance and Potential Appraisal), можно использовать ее результаты, которые традиционно оформляются в виде матрицы «Performance – Potential» (рисунок 7).
Рисунок 7
Приоритетными кандидатами в кадровый резерв могут стать сотрудники из квадрантов 6, 8 и 9, а если позволяют бюджеты – и 5. Однако такая система существует не во всех компаниях (например, в моем случае две из трёх российских компаний подобной системы не имели, а формировать кадровый резерв надо было срочно). Также есть мнение, что в ближайшее время традиционная ежегодная система оценки эффективности деятельности канет в Лету и на смену ей придут формы оперативной обратной связи (check-ins) с использованием гаджетов.
По этой причине иногда приходится использовать менее «технологичные» механизмы формирования пула кандидатов, например, рекомендации линейных руководителей или самостоятельную номинацию сотрудников. Оба этих метода крайне субъективны, так как руководители обычно «прячут» сотрудников с потенциалом, а сотрудники склонны себя переоценивать.
В одной из корпораций мне пришлось столкнуться с самостоятельной номинацией работников, потому что на этом настаивал генеральный директор. Мы нуждались в кандидатах на должности уровня руководителей департаментов в корпоративном центре или заместителей генеральных директоров предприятий. Он считал, что где-то в недрах огромной компании есть молодые и талантливые сотрудники, которые никак не могут пробиться наверх, и мы должны освободить их от произвола непосредственных руководителей. Для того чтобы максимально ограничить круг номинантов, мы сформулировали обязательные требования:
– возраст до 35 лет;
– знание английского;
– абсолютная географическая мобильность.
Помимо анкеты кандидаты должны были написать эссе на тему: «Если бы я стал генеральным директором моего предприятия, какие три изменения я бы реализовал в первую очередь для повышения эффективности работы предприятия?»
Понятно, что тема была с подвохом. Мы, конечно же, хотели проверить способность мыслить стратегически, умение связно излагать свои идеи и банальную грамотность. Но также я хотела оценить уровень зрелости кандидатов: будут ли они, как обычно, предлагать повысить всем зарплату, выдать бесплатное жильё и переводить деньги компании в негосударственный пенсионный фонд или всё-таки напишут про клиентов, рынок, конкуренцию, инновации, в общем, что-то про бизнес.
К нам пришло около тысячи анкет. Из них 800 не соответствовали трём базовым критериям: у кандидатов либо не было английского, либо они хотели расти по карьерной лестнице, но только в своём родном городе, либо им было глубоко за 40. Из оставшихся двухсот около ста кандидатов мы отсеяли из-за эссе. Там были либо предложения по расширению социалки, либо абсолютно бредовые идеи.
Со ста людьми мы провели телефонное интервью по компетенциям и шестьдесят из них пригласили на ассессмент в Москву. По результатам только около двадцати человек действительно обладали тем уровнем аналитического мышления и эмоционального интеллекта, которые необходимы для роста. В итоге продуктивность такого метода составила 2 % (20 человек из 1000). Помимо больших трудозатрат и маленького «выхлопа» обнаружилась ещё одна проблема. 20 талантливых сотрудников находились настолько низко в корпоративной иерархии, что им требовалось 3–4 года для прохождения пути до целевой должности.
Например, структура предприятия устроена следующим образом:
Соответственно, если мы идентифицировали талантливого начальника лаборатории, ему необходимо пройти ступени заместителя начальника цеха и начальника цеха для того, чтобы претендовать на должность заместителя генерального. На каждой должности нужно отработать как минимум полтора-два года, а эти промежуточные позиции должны оказаться вакантными. В нашем случае все руководящие должности были заполнены сотрудниками в возрасте 50+, не планировавшими увольняться в ближайшие 10 лет.
Тогда мы вышли на руководство корпорации с креативной идеей ввести сквозной KPI для всех генеральных директоров предприятий: «Средний возраст руководителей». Рассчитывался он следующим образом: количество полных лет всех руководителей предприятия (от начальника отдела/участка и выше) делилось на количество руководителей. Для корпорации в среднем он составил 47 лет. Мы предлагали установить KPI по снижению среднего возраста по каждому предприятию не менее, чем на один год. Путём сложного статистического моделирования мы пришли к выводу, что для достижения нужного показателя крупным предприятиям будет необходимо заменить не менее 10 % руководителей на более молодых. Замена должна была проходить следующим образом: лица пенсионного возраста уходили на пенсию, предпенсионного переводились на должности советников, наставников в учебные центры и на другие экспертные позиции.
