Изменения среды, происходящие в течение срока полномочий гендиректора, являются для него стратегическими вызовами: позитивные изменения предоставляют возможности, которые следует использовать, а негативные – угрозы, которые следует нейтрализовать. Рассматривающим воздействие прошлых изменений среды ученым будет полезно проследить цепочку событий до момента существенной смены контекста и поискать изменения в правилах, которые повлекли за собой эту смену. Чтобы спрогнозировать, как ожидаемые изменения скажутся на внешней и внутренней среде компаний, ученые могут воспользоваться методом «горизонта критического события». Это обоснованная оценка времени, которое обычно требуется для совершения события и оценки его последствий (например, время, необходимое для разработки и вывода на рынок нового товара или услуги). Таким образом можно получить прогноз времени ожидаемого изменения>23.
В этой книге исторические сведения, собранные за многие годы исследований и личных бесед с более чем шестьюдесятью бывшими и действующими руководителями НР (в том числе со всеми ныне живущими гендиректорами НР), объединены с обоснованными научно-теоретическими положениями. Индуктивный метод, использующий богатый материал полевых исследований в сочетании с давно известными и новыми теоретическими положениями и концепциями, позволил сделать исключительно глубокие выводы о том, как и почему выжила НР, которая большую часть времени была намного успешнее своих конкурентов, несмотря на существенные изменения среды.
Новизна и отличительный подход этой книги состоят в фокусе на стратегическом руководстве, которое осуществляла плеяда гендиректоров НР, благодаря которому компания оставалась неподвластной динамике среды и выживала, демонстрируя целесообразные результаты даже в самые трудные для экономики времена. Способность оставаться неподвластной динамике внешней и внутренней среды и релевантной своим акционерам определяет способность компании к «становлению»: бесконечному эволюционному процессу, для которого не существует предварительного телеологического видения и который разворачивается в виде серии эпох и трансформаций на протяжении всего периода существования компании. Исследование процесса корпоративного становления подразумевает изучение вопроса о том, как корпоративное стратегическое руководство делает возможным плавный переход от старого к новому, в том числе управляя конфликтами между старым и новым в процессе эволюции компании>24.
Становление корпорации и стратегическое руководство
В своей книге мы намерены показать, что непрерывный процесс становления НР определялся эффективностью стратегического руководства компанией на протяжении всей ее истории. В результате эффективного стратегического руководства компания продолжает самостоятельно определять свою судьбу>25; это значит, что она может способствовать фундаментальным положительным изменениям в жизни потребителей, что становится основой создания акционерной стоимости, достаточной для того, чтобы компания оставалась независимой в долгосрочной перспективе.
В стратегическое руководство вовлечены управленцы на всех уровнях организации
Хотя в этой книге основное внимание уделено вкладу, который вносили в процесс становления НР ее основатели и гендиректора, в стратегическое руководство в таких крупных, сформировавшихся организациях вовлечены ключевые управленцы всей компании>26. Так, в своем подробном рассказе об истории НР до начала 2009 года Хауз и Прайс перечисляют несколько сотен имен старших управленцев компании, сделавших существенный вклад в развитие компании>27.
Генеральный директор крупнейшей в мире пивоваренной компании AB-Inbev Карлос Брито указывает, что компаниям необходимо, чтобы в любой данный момент времени около 65 процентов их работников считали себя «знаменосцами», персонально ответственными за то, что бизнес продолжает существовать. Эту основу коллектива сплачивают примерно 15 процентов сотрудников, составляющих «ответственное руководство», помогающее компании оставаться релевантной изменениям в окружающей среде
